SHAPE 2012 : MAGAZIN 

2#2010 

Das Herz von Julia Liu schlgt fr ihr Unternehmen. Es schlgt fr ihr groartiges 
Team im Media Markt in der Huai Hai Road in Shanghai. Und: Es schlgt fr Karaoke. 
Doch dazu spter mehr. 


Zunchst mchten wir Ihnen ein wenig ber uns  die METRO GROUP  und ber den 
ersten Media Markt in China erzhlen. Gemeinsam mit Julia und ihren 274 engagier-
ten Kolleginnen und Kollegen haben wir ihn im November 2010 erffnet  mit rund 

45.000 Produkten auf mehr als 9.500 Quadratmetern Verkaufsflche. Fr uns ist der 
Markteintritt von Media Markt ein weiterer bedeutender Schritt in unserer Expansion. 
Die pulsierenden Mrkte Osteuropas und Asiens spielen fr das nachhaltige Wachs-
tum der METRO GROUP eine entscheidende Rolle. Nicht ohne Grund ist zum Beispiel 
unser Selbstbedienungsgrohndler Metro Cash & Carry seit 14 Jahren in China aktiv 
und betreibt dort mittlerweile 48 Gromrkte. Unser internationaler Erfolg beruht auf 
einer starken Basis: rund 283.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
in 33 Lndern 
der Erde, die sich jeden Tag aufs Neue fr unser Geschft und unsere Kunden begeis-
tern. In den Elektrofachmrkten von Media Markt oder Saturn ebenso wie in den 
Gromrkten von Metro Cash & Carry, in den Real SB-Warenhusern, in den 
Filialen 
von 
Galeria 
Kaufhof 
sowie 
bei 
unserer 
Immobiliengesellschaft 
METRO 
Group 
Asset Management. 
So wie Julia und ihre Kolleginnen, die nicht nur beruflich ein starkes Team sind, 
sondern auch privat vieles teilen: ihr Interesse an Trends, ihre Begeisterung fr alles 
Elektronische, ihr Faible fr Schrilles und Schrges und ihre Leidenschaft fr Musik 
und Karaoke. Wir haben sie einen Tag lang begleitet. Zu Hause, bei der Arbeit, wh-
rend der Mittagspause in einer der vielen traditionellen Garkchen und abends beim 
Feiern. 


Gemeinsam mit Julia haben wir das junge China kennengelernt: ein faszinierendes 
Land voller Kontraste, in dem die Zukunft greifbar wird. Eine Zukunft, an der wir auf 
Basis von Shape 2012 mit groem Erfolg teilhaben. Wo wir heute stehen und was wir 
fr morgen planen, das erfahren Sie auf den folgenden Seiten. 


DIE VIELFALT DER METRO GROUP 




BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 

. 
S. 02 
DIE WERTTREIBER 

DER 

METRO GROUP 


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Lesen Sie auch das Kapitel 


Strategische Ausrichtung der METRO GROUP 

im Geschftsbericht auf den Seiten 026 bis 035, 
um mehr ber die Werttreiber zu erfahren. 



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. 
S. 06 
JULIAS HERZ 
SCHLGT FR SHANGHAI  
UND FR MEDIA MARKT! 



105 

Halb 
acht 
in 
Shanghai 
 
Julia 
Liu 
geniet 
ihren 
Morgentee. 
Es 
ist 
ihr 
27. 
Geburtstag, 
aber 
sie 
ist 
bereits 
frh 
auf 
den 
Beinen. 
Denn 
im 
Media 
Markt, 
in 
dem 
sie 
als 
Fachberaterin 
arbeitet, 
gibt 
es 
jede 
Menge 
zu 
tun. 


Keine 
Frage, 
Julias 
Media 
Markt 
ist 
ein 
ganz 
besonderer: 
Es 
ist 
der 
erste 
Media 
Markt 
Chinas. 
Gemeinsam 
mit 
ihren 
neuen 
Kolleginnen 
und 
Kollegen 
hat 
sie 
die 
Erffnung 
in 
den 
vergangenen 
Monaten 
vorbereitet. 
Mit 
Leidenschaft. 
Mit 
Enga-
gement. 
Und 
mit 
ganzem 
Herzen, 
vor 
allem 
kurz 
vor 
der 
groen 
Feier 
zur 
Erffnung 
am 
17. 
Novem-
ber 
2010. 
Seit 
dem 
Start 
ist 
im 
Media 
Markt 
jeden 
Tag 
volles 
Haus. 
Das 
liegt 
an 
Julia 
und 
ihren 
Kol-
leginnen 
und 
Kollegen, 
die 
im 
Elektrofachmarkt 
alles 
fr 
ihre 
Kunden 
geben. 


Wir 
haben 
Julia 
einen 
Tag 
lang 
bei 
ihrer 
Arbeit 
ber 
die 
Schulter 
geschaut. 
Wir 
haben 
gesehen, 
wie 
Technikbegeisterung 
Kunden 
und 
Mitarbeiter 
verbindet. 
Beim 
Probesitzen 
im 
Massagesessel 
haben 
wir 
etwas 
ber 
asiatische 
Einkaufsgewohn-
heiten 
erfahren. 
Und 
mittags 
gab 
es 
leckeren 
frit-
tierten 
Tofu 
in 
Julias 
Lieblings-Garkche. 
Wir 
sind 
mit 
Julia 
und 
ihren 
Freundinnen 
losgezogen 
und 
haben 
ihren 
Geburtstag 
ausgelassen 
gefeiert 
 
in 
der 
Karaoke-Bar 
um 
die 
Ecke. 


Kurz: 
In 
knapp 
elf 
Stunden 
gab 
es 
zahlreiche 
Ein-
blicke 
in 
das 
chinesische 
Grostadtleben 
mit 
vie-
len 
Begegnungen. 
Begeisterte 
Kunden 
und 
moti-
vierte 
Mitarbeiter 
waren 
ebenso 
darunter 
wie 
ein 
Garkoch 
und 
auch 
ein 
deutscher 
Geschftsmann. 
An 
der 
U-Bahn-Haltestelle, 
in 
der 
Mittagspause 
und 
abends 
in 
der 
Karaoke-Bar 
haben 
wir 
nicht 
nur 
viele 
Menschen 
getroffen. 
Wir 
haben 
zudem 
zahlreiche 
Produkte 
entdeckt, 
die 
aus 
unseren 
Mrkten 
und 
Filialen 
stammen. 
Zugegeben: 
Nicht 
alle 
davon 
gibt 
es 
bei 
Media 
Markt. 
Aber 
die 
Metro 
Cash 
& 
Carry 
Mrkte 
in 
Julias 
Heimatstadt 
haben 
ebenfalls 
ein 
reichhaltiges 
Sortiment. 
Genau 
wie 
Real, 
Saturn 
und 
Galeria 
Kaufhof 
in 
Europa. 

Fr 
Julia 
Liu 
sind 
die 
vier 
Vertriebslinien 
der 
METRO 
GROUP 
ein 
Begriff. 
Denn 
sie 
hat 
lange 
in 
Deutschland 
gelebt 
und 
dort 
gearbeitet. 
Aus 
die-
ser 
Zeit 
rhrt 
auch 
ihr 
westlicher 
Vorname. 
Julia 
ist 
begeistert, 
wenn 
sie 
von 
ihren 
Erfahrungen 
erzhlt: 
Es 
war 
Liebe 
auf 
den 
ersten 
Blick. 
Mit 
vie-
len 
ihrer 
damaligen 
Kolleginnen 
und 
Kollegen 
ver-
bindet 
sie 
bis 
heute 
eine 
echte 
Freundschaft. 
So 
verwundert 
es 
auch 
nicht, 
dass 
Julia 
regelmig 
Gste 
aus 
Europa 
empfngt. 
brigens: 
ber 
Mit-
bringsel 
aus 
ihrer 
alten 
Heimat 
freut 
sie 
sich 
immer. 



07:45 
UHR 
BOOMTOWN SHANGHAI: 
CHINA IST SCHON FRH 
AUF DEN BEINEN 

Chinas 
Wirtschaft 
wchst 
rasant. 
Die 
chinesischen 
Verbraucher 
entde-
cken 
zunehmend 
den 
Spa 
am 
Konsum. 
Beispiel 
Unterhaltungs-und 
Haushaltselektronik: 
Prognosen 
zufolge 
liegt 
das 
Umsatzpotenzial 
al-
lein 
in 
Julias 
Heimatstadt 
Shanghai 
bei 
jhrlich 
5,5 
Milliarden 
Euro. 
Der 
Elektrofachhandel 
verbucht 
im 
Schnitt 
Zuwchse 
von 
8 
Prozent. 
Von 
die-
sem 
Wachstum 
will 
Media 
Markt 
profitieren. 



TEE UND GEWRZE 
FR REAL 

REISWEIN 

FR METRO CASH & CARRY 

08:10 
UHR 
HOCHBETRIEB IM HAFEN: 
HEISSBEGEHRTE FRACHT 
FR EUROPAS MRKTE 

SCHMUCK 
FR GALERIA KAUFHOF 

UNTERHALTUNGSELEKTRONIK 
FR SATURN 

Shanghai 
hat 
sich 
viel 
vorgenommen. 
Bis 
zum 
Jahr 
2020 
soll 
der 
Hafen 
der 
Stadt 
der 
weltweit 
grte 
sein. 
Schon 
heute 
ist 
er 
einer 
der 
bedeutend-
sten 
Umschlagpltze 
fr 
Waren, 
die 
von 
hier 
aus 
verschifft 
werden. 
Der 
Ex- 
portweltmeister 
China 
ist 
auch 
fr 
die 
Vertriebslinien 
der 
METRO 
GROUP 
ein 
bedeutender 
Handelspartner. 
Von 
den 
gnstigen 
Einkaufspreisen 
und 
der 
hohen 
Qualitt 
profitieren 
Verbraucher 
in 
Asien 
und 
ganz 
Europa. 



I`POD 
VON MEDIA MARKT 
I`PHONE 
VON SATURN 
SCHAL 
VON GALERIA KAUFHOF 

PRSENTATIONSMAPPE 
VON REAL 
LAPTOPTASCHE 
VON SATURN 

08:20 
UHR 
JULIA TRIFFT 
KOLLEGEN, ERWARTET 
UND UNERWARTET 

Die chinesische Industriemetropole, in der Tradition und Moderne aufein-
andertreffen, hat sich zu einem Anziehungspunkt fr Geschftsleute aus 
dem In- und Ausland entwickelt. Auch die europischen Mitarbeiter der 
Vertriebslinien der METRO GROUP sind regelmig zu Gast in der Stadt 
und im Umland. Zum Beispiel, um sich vor Ort von der Qualitt und Si-
cherheit der Produkte und den Herstellungsbedingungen zu berzeugen. 


10:
0:0:40 
00UHR 
HOCHBETRIEB IM 
MEDIA MARKT
TT: JULIA 
IST IN IHREM ELEMENT 

Wan De Cheng  so lautet der chinesische Name von Media Markt. Frei 
bersetzt heit das so viel wie Stadt, in der du alles bekommst. Ge-
meinsam mit ihren Kolleginnen und Kollegen setzt sich Julia tglich mit 
Leidenschaft dafr ein, dieses Versprechen einzulsen. Ihr Media Markt 
bietet nicht nur eine groe Auswahl an Markenprodukten zu gnstigen 
Preisen, sondern auch erstklassigen Service und fachkundige Beratung. 


GEWRZE UND SOSSEN 
VON METRO CASH & CARRY 


CD RADIO 
VON MEDIA MARKT 


NUDELN 
VON METRO CASH & CARRY 


12:38 
UHR 
G
GGARKOCH SON
NNG WEISS, 
WAS 
SS SCHMECKT ; UND 
SCHWRT AUF HORECA! 

Gewerbetreibende wie Song, dessen Garkche ein echter Geheimtipp ist, 
sind die Kunden von Metro Cash & Carry. In China ist die Vertriebslinie 
seit 1996 aktiv. Wie immer gilt: Angebot und Service sind konsequent an 
die Bedrfnisse professioneller Kunden angepasst. Ein neues Format ist 
METRO for HORECA. Der 2.100 Quadratmeter groe Markt in der Innen-

stadt richtet sich speziell an Hotels, Restaurants und Caterer. 


15:34 
UHR 
EHEPAAR WANG 
TIEFENENTSPANNT 
IM MEDIA MARKT 

Internationalen 
Erfolg 
hat, 
wer 
landestypische 
Bedrfnisse 
bercksich-
tigt. 
In 
Julias 
Media 
Markt 
gibt 
es 
deshalb 
einen 
Entspannungsbereich, 
in 
dem 
Kunden 
vor 
dem 
Kauf 
Massagesessel 
und 
weitere 
Wellness-Pro-
dukte 
testen 
knnen. 
Diese 
Artikel 
sind 
in 
China 
besonders 
gefragt. 
Die 
Vertriebsformate 
der 
METRO 
GROUP 
sind 
so 
flexibel, 
dass 
sie 
auf 
solche 
spezifischen 
Einkaufsgewohnheiten 
eingehen 
knnen. 


18:27 
UHR 
LETZTE 
EE BESPRECHUNG, 
UND DANN: 
AUF ZUR 
RRK
KKARAOKE>BAR 


Media Markt lebt  wie alle Vertriebslinien der METRO GROUP  vom En-
gagement seiner Mitarbeiter. Sie geben das Beste fr die Kunden. Zu ei-
ner starken Marke gehrt auerdem ein starker Auftritt. In Europa sorgt 
Media Markt mit plakativer Werbung fr Aufmerksamkeit. In China ist das 
nicht anders. Das zeigen zum Beispiel die mobilen elektronischen Anzei-
gentafeln, die Julia und ihre Freundinnen unterwegs entdeckt haben. 


GETRNKE UND PARTYARTIKEL 
VON METRO CASH & CARRY 


19:20 
UHR 
UND JETZT ALLE: 
HEISSER CHINA>POP 
ZUM MITSINGEN 

Gute Freunde, laute Musik und das passende Ambiente  all das macht 
eine Karaoke-Party erst zu einem unvergesslichen Erlebnis. Der Besitzer 
der Bar wei, dass auch die richtigen Produkte dazugehren. Er kauft sie 
bei Metro Cash & Carry, weil er sich dort auf die Qualitt verlassen kann. 
Mit 
den 
Eigenmarkenartikeln 
der 
Vertriebslinie 
kann 
er 
sogar 
Geld 
sparen, 
ohne Abstriche machen zu mssen. 


00:20 
UHR 
DIE PARTY IST VORBEI, 
DIE BEGEISTERUNG 
BLEIBT! 

Fr Julia und ihre Freundinnen geht ein langer Geburtstag zu Ende. Auch 
wenn Shanghai niemals zur Ruhe kommt, wollen sie jetzt schnell ins Bett. 
Denn morgen frh heit es wieder: voller Einsatz fr ihren Media Markt. 
Das Engagement der Mitarbeiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor fr das 
Wachstum der METRO GROUP. 



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. 
S. 26 
UNSERE WELT IST 
VIELFLTIG 6 GENAU WIE 
UNSERE MITARBEITER 


106 

Julia 
Liu 
ist 
einer 
von 
rund 
283.000 
Menschen 
weltweit, 
die 
fr 
die 
METRO 
GROUP 
arbeiten. 
Wir 
vertrauen 
ihr 
das 
Wichtigste 
an, 
das 
wir 
haben: 
unsere 
Kunden. 
Kein 
Problem, 
denn 
wir 
wissen: 
Auf 
Julia 
und 
ihre 
Kolleginnen 
und 
Kollegen 
ist 
stets 
Verlass. 
Sie 
kennen 
die 
Einkaufsgewohnheiten 
ihrer 
Kunden 
und 
die 
lokalen 
Rahmenbedingun-
gen. 
Sie 
wissen, 
was 
im 
Marktumfeld 
geschieht. 
Und 
sie 
knnen 
flexibel 
auf 
neue 
Anforderungen 
reagieren. 
Mit 
Shape 
2012 
haben 
wir 
ihnen 
dafr 
den 
bentigten 
Handlungsspielraum 
gegeben, 
denn 
die 
Vertriebslinien 
Metro 
Cash 
& 
Carry, 
Real, 
Media 
Markt 
und 
Saturn 
sowie 
Galeria 
Kaufhof 
agieren 
operativ 
jetzt 
vollstndig 
eigenverant-
wortlich. 
Das 
Resultat 
ist 
ein 
optimales 
Angebot 
mit 
Produkten 
in 
bester 
Qualitt 
zu 
attraktiven 
Preisen 
und 
ein 
passgenauer 
Service. 


Die 
Vielfalt 
unserer 
Belegschaft 
ist 
ein 
wichtiger 
Eckpfeiler 
fr 
unser 
nachhaltiges, 
internationales 
Wachstum. 
Denn 
unsere 
Kunden 
sind 
genauso 

vielfltig, 
in 
33 
Lndern 
dieser 
Welt. 
Einen 
Groteil 
unserer 
Mitarbeiter 
rekrutieren 
wir 
folgerichtig 
vor 
Ort, 
dort, 
wo 
wir 
handeln. 
Im 
neuen 
Media 
Markt 
in 
Shanghai 
sind 
zum 
Beispiel 
99 
Prozent 
der 
Kolleginnen 
und 
Kollegen 
chinesischer 
Her-
kunft. 
Wir 
investieren 
in 
ihre 
Aus-und 
Weiterbil-
dung, 
weil 
wir 
gemeinsam 
mit 
ihnen 
wachsen 
mchten. 
So 
profitieren 
sie 
vom 
globalen 
Know-
how 
und 
den 
starken 
Vertriebsmarken 
eines 
inter-
nationalen 
Handelskonzerns. 
Die 
METRO 
GROUP 
wiederum 
profitiert 
von 
gut 
qualifizierten 
und 
motivierten 
Mitarbeitern, 
die 
zum 
Unternehmens-
erfolg 
beitragen. 


Denn 
nicht 
zuletzt 
sind 
unsere 
Mitarbeiter 
Treiber 
des 
Fortschritts. 
Sie 
sind 
es, 
die 
Impulse 
fr 
neue 
Ideen 
und 
Konzepte 
geben, 
diese 
testen 
und 
in 
die 
Praxis 
umsetzen. 
Die 
unsere 
fortschreitende 
Expansion 
vorantreiben. 
Die 
nachhaltiges 
Handeln 
in 
ihrem 
Arbeitsalltag 
vorleben. 
Kurz: 
die 
Shape 
2012 
zum 
Erfolg 
fhren. 



107 
MAXIMALE 
QUALITTUND 
FRISCHE 
METRO CASH & CARRY 
N O V E M B E R # 2 0 1 0 
Metro Cash & Carry ist einer der grten Fischhndler Europas. Um die Belieferung der Gromrkte in 
Deutschland und sterreich weiter zu beschleunigen, hat die Vertriebslinie in Gro-Gerau bei Frankfurt 
am Main im November 2010 ein Fisch-Logistikzentrum erffnet, in dem alle logistischen Prozesse zen-
tral zusammenlaufen. Vorteil fr die gewerbetreibenden Kunden der Vertriebslinie: Beinahe alle Sorten 
sind innerhalb von 48 Stunden nach dem Fang frisch und in gesicherter Qualitt in den Gromrkten 
verfgbar. Standards setzt das neue Fisch-Logistikzentrum auch in Sachen Nachhaltigkeit. Gebude und 
Prozesse wurden mit dem Deutschen Gtesiegel Nachhaltiges Bauen ausgezeichnet.
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fS. 27107 
MAXIMALE 
QUALITTUND 
FRISCHE 
METRO CASH & CARRY 
N O V E M B E R # 2 0 1 0 
Metro Cash & Carry ist einer der grten Fischhndler Europas. Um die Belieferung der Gromrkte in 
Deutschland und sterreich weiter zu beschleunigen, hat die Vertriebslinie in Gro-Gerau bei Frankfurt 
am Main im November 2010 ein Fisch-Logistikzentrum erffnet, in dem alle logistischen Prozesse zen-
tral zusammenlaufen. Vorteil fr die gewerbetreibenden Kunden der Vertriebslinie: Beinahe alle Sorten 
sind innerhalb von 48 Stunden nach dem Fang frisch und in gesicherter Qualitt in den Gromrkten 
verfgbar. Standards setzt das neue Fisch-Logistikzentrum auch in Sachen Nachhaltigkeit. Gebude und 
Prozesse wurden mit dem Deutschen Gtesiegel Nachhaltiges Bauen ausgezeichnet.
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fS. 27

108 
EINKAUFEN IMVORBEIFAHREN 
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fS. 28REAL 
N O V E M B E R # 2 0 1 0 
Fr den Lebensmittelkauf bietet Real seit November 2010 eine ganz neue Lsung. Der Real Drive in 
der Nhe von Hannover ist Deutschlands erster eigenstndiger Drive-in-Lebensmittelmarkt. Das Prin-
zip: Auf der Internetseite www.real-drive.de stellen die Kunden ihren Einkauf aus einer Auswahl von rund 
5.000 Artikeln zusammen. Im Angebot sind auch Frische- und Tiefkhlprodukte. Die Kunden geben die 
gewnschte Abholzeit ein und knnen die fertig gepackte Ware dann im Real-Drive-Shop bezahlen und 
abholen. Das ganze dauert maximal fnf Minuten  eine deutliche Zeitersparnis fr den Verbraucher. 
108 
EINKAUFEN IMVORBEIFAHREN 
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fS. 28REAL 
N O V E M B E R # 2 0 1 0 
Fr den Lebensmittelkauf bietet Real seit November 2010 eine ganz neue Lsung. Der Real Drive in 
der Nhe von Hannover ist Deutschlands erster eigenstndiger Drive-in-Lebensmittelmarkt. Das Prin-
zip: Auf der Internetseite www.real-drive.de stellen die Kunden ihren Einkauf aus einer Auswahl von rund 
5.000 Artikeln zusammen. Im Angebot sind auch Frische- und Tiefkhlprodukte. Die Kunden geben die 
gewnschte Abholzeit ein und knnen die fertig gepackte Ware dann im Real-Drive-Shop bezahlen und 
abholen. Das ganze dauert maximal fnf Minuten  eine deutliche Zeitersparnis fr den Verbraucher. 

109 
GIGANTISCHE 
FUSSBALLWETTE 
BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 
fS. 29MEDIA MARKT 
J U L I # 2 0 10 
Die Fuball-Weltmeisterschaft 2010 in Sdafrika bewegte Fernsehzuschauer weltweit. Wer sich zum 
Viertelfinale noch ein neues TV-Gert oder einen Projektor besorgen wollte, dem machte Media Markt 
Deutschland Anfang Juli ein besonderes Angebot: Jeder Kufer bekommt den vollen Kaufpreis zurck-
erstattet. Vorausgesetzt, die deutsche Nationalmannschaft wird Weltmeister. Fr die Kunden war es 
eine Wette ohne Risiko. Jeder Kufer nahm automatisch an der Aktion teil. Auch wenn es am Ende 
nicht fr den WM-Titel reichte  die Aufmerksamkeit war Europas Nummer eins unter den Elektrofach-
mrkten gewiss. 
109 
GIGANTISCHE 
FUSSBALLWETTE 
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fS. 29MEDIA MARKT 
J U L I # 2 0 10 
Die Fuball-Weltmeisterschaft 2010 in Sdafrika bewegte Fernsehzuschauer weltweit. Wer sich zum 
Viertelfinale noch ein neues TV-Gert oder einen Projektor besorgen wollte, dem machte Media Markt 
Deutschland Anfang Juli ein besonderes Angebot: Jeder Kufer bekommt den vollen Kaufpreis zurck-
erstattet. Vorausgesetzt, die deutsche Nationalmannschaft wird Weltmeister. Fr die Kunden war es 
eine Wette ohne Risiko. Jeder Kufer nahm automatisch an der Aktion teil. Auch wenn es am Ende 
nicht fr den WM-Titel reichte  die Aufmerksamkeit war Europas Nummer eins unter den Elektrofach-
mrkten gewiss. 

MARKTEINTRITTIN RUSSLAND 
BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 
fS. 30SATURN 
O K T O B E R # 2 0 1 0 
Russland ist fr die METRO GROUP ein bedeutender Wachstumsmarkt. Die Kaufkraft der Bevlkerung 
steigt, ebenso die Konsumlust. Dies gilt vor allem fr Ballungszentren wie Moskau. Im Einkaufs- und 
Freizeitzentrum Vegas Mall im Sdosten der Stadt hat Saturn im Oktober 2010 seinen ersten Elektro-
fachmarkt in Russland erffnet. Auf einer Verkaufsflche von rund 4.700 Quadratmetern finden Kunden 
eine groe Auswahl an Markenprodukten zu gnstigen Preisen. Bereits einen Monat spter folgt der 
zweite Saturn-Markt in Voronezh, im Sdwesten des Landes. Die Vertriebslinie setzt ihre Zwei-Marken-
Strategie damit konsequent fort. Media Markt ist bereits seit 2006 in Russland vertreten.
MARKTEINTRITTIN RUSSLAND 
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fS. 30SATURN 
O K T O B E R # 2 0 1 0 
Russland ist fr die METRO GROUP ein bedeutender Wachstumsmarkt. Die Kaufkraft der Bevlkerung 
steigt, ebenso die Konsumlust. Dies gilt vor allem fr Ballungszentren wie Moskau. Im Einkaufs- und 
Freizeitzentrum Vegas Mall im Sdosten der Stadt hat Saturn im Oktober 2010 seinen ersten Elektro-
fachmarkt in Russland erffnet. Auf einer Verkaufsflche von rund 4.700 Quadratmetern finden Kunden 
eine groe Auswahl an Markenprodukten zu gnstigen Preisen. Bereits einen Monat spter folgt der 
zweite Saturn-Markt in Voronezh, im Sdwesten des Landes. Die Vertriebslinie setzt ihre Zwei-Marken-
Strategie damit konsequent fort. Media Markt ist bereits seit 2006 in Russland vertreten.

110 
STREETWEARUND 
TRENDFASHION 
BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 
fS. 31GALERIA KAUFHOF 
S E P T E M B E R # 2 0 1 0 
Der Mnchener Marienplatz ist das urbane Zentrum der Stadt. Fr trendbewusste Kunden hat Galeria 
Kaufhof dort im September 2010 ein innovatives, individuelles Konzept umgesetzt, das genau auf die 
Anforderungen des Standorts zugeschnitten ist: U.Style Fashion. Der eigenstndige Store befindet sich 
im zweiten Untergeschoss des Warenhauses und bietet Streetwear und Accessoires von mehr als 30 
Markenherstellern. Kernzielgruppe sind 15- bis 25-jhrige Verbraucher, die sich als individuell, jung und 
kreativ verstehen.
110 
STREETWEARUND 
TRENDFASHION 
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fS. 31GALERIA KAUFHOF 
S E P T E M B E R # 2 0 1 0 
Der Mnchener Marienplatz ist das urbane Zentrum der Stadt. Fr trendbewusste Kunden hat Galeria 
Kaufhof dort im September 2010 ein innovatives, individuelles Konzept umgesetzt, das genau auf die 
Anforderungen des Standorts zugeschnitten ist: U.Style Fashion. Der eigenstndige Store befindet sich 
im zweiten Untergeschoss des Warenhauses und bietet Streetwear und Accessoires von mehr als 30 
Markenherstellern. Kernzielgruppe sind 15- bis 25-jhrige Verbraucher, die sich als individuell, jung und 
kreativ verstehen.

111 
EINKAUF, SPORTUND UNTERHALTUNG 
BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 
fS. 32METRO GROUP ASSET MANAGEMENT 
A P R I L # 2 0 1 0 
Der Magnolia Park im polnischen Wroclaw ist eines der grten Einkaufscenter des Landes. Auf mehr 
als 74.000 Quadratmetern bieten sich Besuchern vielfltige Einkaufs-, Sport- und Unterhaltungsmg-
lichkeiten. Fr die Verwaltung und das strategische Management des Magnolia Parks ist seit April 2010 
die METRO Group Asset Management zustndig. Damit baut die Immobiliengesellschaft des Konzerns 
ihr internationales Centergeschft konsequent aus. Allein in Polen ist die METRO Group Asset Manage-
ment mittlerweile fr insgesamt 10 Einkaufscenter verantwortlich. 
111 
EINKAUF, SPORTUND UNTERHALTUNG 
BESCHLEUNIGEN! HIER BEWEGT SHAPE 2012 
fS. 32METRO GROUP ASSET MANAGEMENT 
A P R I L # 2 0 1 0 
Der Magnolia Park im polnischen Wroclaw ist eines der grten Einkaufscenter des Landes. Auf mehr 
als 74.000 Quadratmetern bieten sich Besuchern vielfltige Einkaufs-, Sport- und Unterhaltungsmg-
lichkeiten. Fr die Verwaltung und das strategische Management des Magnolia Parks ist seit April 2010 
die METRO Group Asset Management zustndig. Damit baut die Immobiliengesellschaft des Konzerns 
ihr internationales Centergeschft konsequent aus. Allein in Polen ist die METRO Group Asset Manage-
ment mittlerweile fr insgesamt 10 Einkaufscenter verantwortlich. 

12:37 
UHR 
VORFREUDE MACHT APPETIT ; 
NOCH SECHS STUNDEN BIS ZUR 
GEBURTSTAGSPARTY! 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 

. DANKSAGUNG . S. 018 
DIE METRO GROUP 
SAGT DANKE 


Die METRO GROUP befindet sich im Wandel. 
Mit einer Vielzahl von Manahmen ist es uns gelungen, 
unsere Umstze zu steigern. Wir haben die Kundenorientierung 
ausgebaut und effizientere Prozesse 
etabliert. Vernderungen wie diese setzen Engagement 
und Ausdauer voraus. Allen, die sich im vergangenen 
Jahr fr unser Unternehmen eingesetzt haben, 
mchten wir an dieser Stelle ausdrcklich danken. 


Den Wandel der METRO GROUP aktiv gestalten  
das wird auch in Zukunft unsere vorrangige Aufgabe bleiben. 
Es gilt, gemeinsam Unternehmergeist und Innovationskraft 
zu beweisen und neue Ideen in die Praxis umzusetzen. 


So wird die neue METRO GROUP lebendig. 


DER VORSTAND DER METRO AG 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. INTERVIEW MIT DEM VORSTANDSVORSITZENDEN . S. 021 
PROFITABLES WACHSTUM 
BRAUCHT WERTE. 


Interview mit Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der METRO AG, 

. Herr Dr. Cordes, die METRO GROUP 
versteht sich als ein nachhaltig agie-
rendes Unternehmen. Was bedeutet 
das? Dass wir profitables Wachstum 
und die Orientierung an anspruchs-
vollen kologischen und sozialen 
Standards sowie gesellschaftliche 
Verantwortung in einen strategischen 
Gesamtansatz bringen. Nachhaltigkeit 
ergnzt in sinnvoller Weise unser ope-
ratives Geschft und bringt auch fr 
das Verhltnis von Kunden, Aktionren, 
Mitarbeitern sowie anderen Anspruchs-
gruppen neue Chancen. Nachhaltig-
keit ist fester Bestandteil unserer 
Unternehmensstrategie. 
. Das mssen Sie nher erlutern. 
Nachhaltigkeit wird noch zu oft aus-
schlielich als Ressourcenschonung 
und Kosteneinsparung verstanden. 
Dabei bieten sich durch eine klare 
nachhaltige Ausrichtung bei der Pro-
duktstrategie und der Prozesssteue-
rung auch Wachstumschancen. Zu-
gleich muss profitables Wachstum 
langfristig in verantwortliches Handeln 
gegenber der Gesellschaft und der 

ber nachhaltiges Engagement 


WIR HABEN IN DIESEM SINNE 
GEHANDELT UND AUCH IN 
DER GLOBALEN FINANZ7 UND 
WIRTSCHAFTSKRISE UNSER 
ENGAGEMENT FR NACHHALTIGKEIT 
AUSGEBAUT, 
ANSTATT ES ZU REDUZIEREN. 


Umwelt eingebettet werden. Wir haben 
in diesem Sinne gehandelt und auch in 
der globalen Finanz-und Wirtschafts-
krise unser Engagement fr Nachhal-
tigkeit ausgebaut, anstatt es zu redu-
zieren. Denn gerade in wirtschaftlich 
angespannten Situationen ist es fr ein 
verantwortungsbewusstes Unterneh-
men wichtig, seine langfristigen Ziele 
nicht aus den Augen zu verlieren  auch 
um auf dem Kapitalmarkt zu berzeu-
gen. Professionelle Anleger achten bei 
ihren Investitionen immer hufiger auf 
konsequent nachhaltiges Wirtschaften. 
Und mehr noch: Wenn nachhaltiges 
Handeln Teil der operativen Geschfts-
strategie ist, dann strahlt das in an-
dere Bereiche aus. Denn zwischen 
dem Markt der Produkte und dem 
Markt der Meinungen und Wertscht-
zungen gibt es einen unmittelbaren 
Zusammenhang. 

. Ist denn diese nachhaltige Ge-
schftsstrategie der METRO GROUP 
profitabel? Eindeutig ja. Profitabel heit 
fr uns, dass wir beim EBIT schneller 
wachsen als beim Umsatz. Mit einem 
. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP . S. 026 
STRATEGISCHE 
AUSRICHTUNG DER 
METRO GROUP 

METRO GROUP 

Die METRO GROUP zhlt zu den bedeutendsten internationa-
len Handelsunternehmen der Welt. Unser operatives Geschft 
verantworten die vier Vertriebslinien Metro Cash & Carry, Real, 
Media Markt und Saturn sowie Galeria Kaufhof. Sie bieten pri-
vaten und gewerblichen Kunden in 33 Lndern ein umfassen-
des Angebot an Produkten und Dienstleistungen, das auf deren 
spezifische Einkaufsgewohnheiten zugeschnitten ist. Die Ver-
triebslinien nehmen in ihren jeweiligen Geschftsfeldern eine 
fhrende Position ein. Zustzlich steuern und verwalten wir 
mit unserer Gesellschaft METRO Group Asset Management ein 
einzigartiges Portfolio an Handelsimmobilien. Unser langfris-
tig profitables Wachstum basiert auf fnf strategischen Wert-
treibern: Kundenorientierung, Internationalisierung, Effizienz, 
Nachhaltigkeit und Innovation. Sie spiegeln sich in unserer 
Markenbotschaft Zum Handeln geschaffen. wider. 

Kundenorientierung 

Unsere Vertriebslinien richten ihr Geschft konsequent an 
den individuellen Bedrfnissen ihrer Kunden aus. Das gilt 
zum Beispiel fr die Sortimente in den Mrkten und Filialen: 
Verbraucher und Gewerbetreibende erhalten dort stets eine 
groe Auswahl an qualitativ hochwertigen Produkten zu einem 
optimalen Preis-Leistungs-Verhltnis. Hinzu kommen persn-
liche Beratung und attraktive Serviceleistungen. Zunehmend 
an Bedeutung gewinnt auerdem der Einkaufskomfort. Wir 
testen und realisieren neue Vertriebskonzepte, die dem hohen 
Anspruch etwa mit Blick auf die Warenprsentation gerecht 
werden. Zustzlich verzahnen wir verstrkt den stationren 
Handel mit dem Vertrieb ber das Internet, um Kunden zu 

gewinnen und langfristig zu binden. Ein wesentlicher Erfolgs-
faktor der Kundenorientierung ist die Eigenverantwortung der 
Vertriebslinien und deren lokale Verankerung. So knnen die 
Mitarbeiter vor Ort frhzeitig auf sich ndernde Rahmenbedin-
gungen reagieren. 

Internationalisierung 

Im Berichtsjahr haben wir 61 Prozent unseres Umsatzes au-
erhalb Deutschlands erzielt. Vor allem mit den groflchi-
gen Handelsformaten Metro Cash & Carry, Real sowie Media 
Markt und Saturn sind wir international erfolgreich. Unsere 
Vertriebslinien und Gesellschaften agieren in 33 Lndern Eu-
ropas, Asiens und Afrikas. Sie treiben ihre Expansion aus eige-
ner Kraft voran, indem sie neue Standorte erffnen und weitere 
Regionen erschlieen. Dabei konzentrieren sie sich vorrangig 
auf Mrkte mit steigender Wirtschaftskraft und positiver Kauf-
kraftentwicklung. Strategische Zukufe und Kooperationen 
knnen zu einem beschleunigten Wachstum beitragen. Unsere 
breite internationale Aufstellung strkt die Unabhngigkeit von 
konjunkturellen Schwchephasen in einzelnen Lndern bezie-
hungsweise Regionen. 

Bei unserer fortschreitenden Expansion agieren wir mit unter-
schiedlichen Geschwindigkeiten. In den Wachstumsmrkten 
Asiens und Osteuropas legen wir einen Schwerpunkt darauf, 
das Vertriebsnetz zu erweitern. In den weitgehend saturierten 
Mrkten Westeuropas hingegen knnen wir Umsatzsteigerun-
gen vor allem durch neu ausgerichtete Vertriebskonzepte er-
zielen. Mit diesem Ansatz tragen wir der Tatsache Rechnung, 
dass unser Unternehmen in Mrkten mit unterschiedlich stark 
entwickelten Handelsstrukturen agiert. Die Flexibilitt ihrer 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : METRO CASH & CARRY . S. 027 
Formate erlaubt es unseren Vertriebslinien zudem, sich lan-
destypischen Besonderheiten anzupassen, ohne die grund-
stzliche Ausrichtung zu verndern. Der neue Media Markt in 
China, der im November 2010 in Shanghai erffnet hat, fhrt 
beispielsweise eine groe Auswahl an Wellness-Gerten. 
Diese Produkte werden in China hufig nachgefragt. 

Effizienz 

Mit unserem Effizienz-und Wertsteigerungsprogramm Shape 
2012 haben wir uns zum Ziel gesetzt, smtliche Strukturen und 
Prozesse in der Unternehmensgruppe effizienter zu gestal-
ten und die Komplexitt des Konzerns deutlich zu reduzieren. 
Damit legen wir die Basis fr weitere Ergebnisverbesserungen. 
Das Leitmotiv von Shape 2012 lautet: So dezentral wie mglich, 
so zentral wie ntig. So haben die Vertriebslinien die ungeteilte 
Verantwortung fr das operative Geschft bernommen  vom 
Einkauf ber die Logistik bis hin zum Vertrieb. Das gibt ihnen 
den notwendigen Handlungsspielraum, um ihre strategischen 
Ziele und Renditevorgaben zu erreichen. Gleichzeitig sind ber-
greifende Funktionen, die fr die Steuerung des Gesamtkon-
zerns relevant sind, in der METRO AG verankert. Dazu zhlen 
beispielsweise Finanzen, Compliance und Controlling. Die 
METRO AG steuert die strategischen Entscheidungen der Ver-
triebslinien und nimmt die Kapital-und Ressourcenallokation 
vor. Weitere zentrale Funktionen sind unter anderem Investor 
Relations sowie die Fhrungskrfteentwicklung des Konzerns. 

Das Handels-und das Immobiliengeschft sind im Konzern 
finanziell voneinander getrennt, um dem unterschiedlichen 
Charakter der Vermgensklassen gerecht zu werden. Die 
METRO Group Asset Management ist als Profitcenter aufge-
stellt. Im operativen Geschft ist das aktive Immobiliengeschft 
seit Dezember 2010 hingegen enger mit den Vertriebslinien 
verzahnt. Auf diese Weise soll es international erfolgreich wei-
terentwickelt werden. 

Shape 2012 wird auf den Seiten 36 bis 42 beschrieben. 

Nachhaltigkeit 

In unserer Geschftsttigkeit bercksichtigen wir neben ko-
nomischen auch und gerade soziale und kologische Belange. 
Das Prinzip des nachhaltigen Wirtschaftens ist fest in unserer 
Unternehmensstrategie verankert und damit ein langfristiges 
Ziel der METRO GROUP. Denn profitables Wachstum erfordert 
verantwortliches Handeln gegenber Gesellschaft und Umwelt. 
Unser Engagement setzt dabei vor allem am Kerngeschft 

an  genau dort, wo wir unmittelbar in der Verantwortung 
stehen und unsere Kompetenzen einbringen knnen. Die Nach-
haltigkeitsstrategie umfasst die vier Bestandteile Qualitt, 
Gesundheit und Umwelt, Energie-und Ressourcenmanage-
ment, Mitarbeiter und Soziales sowie Gesellschaftspolitik 
und Stakeholder-Dialog. Der 2009 gegrndete Nachhaltig-
keitsrat bndelt und steuert konzernweit die vorhandenen Ma-
nahmen. Das Gremium, dem Experten und Entscheider unserer 
Konzerngesellschaften angehren, etabliert auerdem die fr 
Nachhaltigkeit erforderlichen Standards und Strukturen im 
Unternehmen. Auf dieser Grundlage knnen wir unser Engage-
ment weiter ausbauen. 

Das Nachhaltigkeitsmanagement der METRO GROUP wird auf 
den Seiten 105 bis 109 beschrieben. 

Innovation 

Innovatives Denken und Handeln ist fr uns unmittelbar mit 
unserem wirtschaftlichen Erfolg verknpft. Neue Ideen fr 
Konzepte und Formate sowie moderne Technologien helfen 
uns, noch besser auf die Bedrfnisse von Verbrauchern und 
Gewerbetreibenden eingehen zu knnen. Gleichzeitig knnen 
wir unsere Prozesse optimieren und beispielsweise die Zusam-
menarbeit mit Lieferanten verbessern. Ein systematisches In-
novationsmanagement sorgt dafr, dass wir relevante Trends 
identifizieren, gemeinsam mit Partnern und Kunden Lsun-
gen entwickeln, testen, bewerten und in die Praxis berfhren 
knnen. Dabei untersttzt Shape 2012 die Ideengenerierung im 
gesamten Konzern. 

Das Innovationsmanagement der METRO GROUP wird auf den 
Seiten 103 bis 104 beschrieben. 

Metro Cash & Carry 

Metro Cash & Carry ist international fhrend im Selbstbe-
dienungsgrohandel und einer der Wachstumstreiber der 
METRO GROUP. Die Vertriebslinie operiert unter den Marken-
namen Metro und Makro in 30 Lndern Europas, Asiens und 
Afrikas. In Deutschland wird das Portfolio zudem durch die 
Marke C+C Schaper ergnzt. Mit seinem vielfltigen Produkt- 
und Service-Angebot richtet sich Metro Cash & Carry speziell 
an gewerbliche Kunden: Hotel-und Restaurantbesitzer, Cate-
ringunternehmen, unabhngige Einzelhndler sowie Dienst-
leister und Behrden. Ihnen bietet Metro Cash & Carry ein 
umfassendes Sortiment von bis zu 20.000 Lebensmitteln und 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : METRO CASH & CARRY . S. 028 
bis zu 30.000 Nicht-Lebensmitteln. Groen Wert legt der Selbst-
bedienungsgrohndler auf lokale Produkte: In den meisten 
Lndern, in denen er vertreten ist, werden bis zu 90 Prozent 
im Land selbst eingekauft. Zudem vertreibt das Unternehmen 
Markenprodukte renommierter Hersteller sowie sechs ex-
klusive Eigenmarken, die hohe Qualitt und attraktive Preise 
vereinen: Aro, Fine Food, Horeca Select, H-Line, Rioba und 
Sigma. Die groe Auswahl ist nur ein Beispiel dafr, wie Metro 
Cash & Carry den Anspruch an Kundenorientierung einlst. 

Nah am Kunden: innovative Marktformate 


406 

Zu den Strken von Metro Cash & Carry zhlt auer dem viel-
fltigen Sortiment, der Qualitt und der Frische auch ein fle-
xibles Vertriebskonzept, das sich optimal an die spezifischen 
Bedingungen und Anforderungen in den jeweiligen Lndern 
anpassen lsst. Den Kern bilden die drei Marktformate Classic, 
Junior und Eco mit unterschiedlichen Verkaufsflchen und 
Sortimentstiefen. Das Classic-Format mit einer Verkaufsfl-
che zwischen 10.000 und 16.000 Quadratmetern ist vor allem 
in Westeuropa verbreitet. In Osteuropa und Asien setzt Metro 
Cash & Carry auf das Junior-Format mit einer Verkaufsflche 
zwischen 6.500 und 8.500 Quadratmetern. Die Eco-Gromrkte 
verfgen ber Flchen zwischen 2.500 und 6.500 Quadrat-
metern und sind auf frische Lebensmittel spezialisiert. Dieses 
Format spielt vor allem in Frankreich, aber auch in Sdeuropa 
und Japan eine wichtige Rolle. 

Um die Erwartungen der Kunden noch besser erfllen zu 
knnen, baut Metro Cash & Carry neue Vertriebsformate kon-
sequent aus. Beispielhaft dafr ist das Marktkonzept MAKRO 
Punkt, das der Selbstbedienungsgrohndler im Oktober 
2009 im polnischen Tarnw eingefhrt hat. Mit seiner regi-
onal ausgerichteten Sortimentsauswahl und einer mage-
schneiderten Kundenbetreuung wendet sich MAKRO Punkt 
insbesondere an unabhngige Lebensmitteleinzelhndler aus 
der Region. Auf einer Flche von etwa 1.500 Quadratmetern 
bietet ihnen der Markt berwiegend Molkereiprodukte, Obst, 
Gemse, Getrnke und Konserven an. Etwa 2.000 verschiedene 
Lebensmittelprodukte sind stndig vorrtig. Rund 50 Nicht-
Lebensmittelprodukte sowie bis zu 100 Saisonartikel ergn-
zen das Sortiment. Eine eigene Laderampe ermglicht es den 
Kunden, Einkufe zgig und bequem in ihre Fahrzeuge zu ver-
laden. Ende 2010 gab es 4 MAKRO Punkt-Standorte in Polen. 

In der Innenstadt von Shanghai, China, testet Metro 
Cash & Carry ebenfalls ein neues Format: METRO for 
HORECA. Das Produktangebot des 2.100 Quadratmeter groen 

Markts ist ausschlielich auf die Bedrfnisse von Hotels, Res-
taurants und Caterern zugeschnitten. Die zentrale Innenstadt-
lage mit ihren kurzen Anfahrtswegen spricht dabei vor allem 
auch Neukunden an. 

Im indischen Hyderabad wiederum hat Metro Cash & Carry 
im Oktober 2010 den ersten Markt erffnet, der auf dem soge-
nannten Genesis-Konzept basiert. Das bedeutet: Der Stand-
ort verfgt lediglich ber eine Gre von 5.000 Quadratmetern, 
davon sind mindestens 75 Prozent als Verkaufsflche ausge-
wiesen. Das Sortiment ist auf ein Kernangebot reduziert, das 
Gewerbetreibende in der Region hufig nachfragen. Ein zentra-
les Element ist der 400 Quadratmeter groe Mandi (hindi fr 
Marktplatz), auf dem die Kunden Obst und Gemse erhalten. 

Auch in den brigen Lndern arbeitet Metro Cash & Carry in- 
tensiv daran, die Belieferung zu optimieren und die Vertriebs-
konzepte kundenorientiert zu erweitern. So fhrte das Unter-
nehmen 2009 in Frankreich das Konzept Metro Drive ein. Ziel 
ist es, neue Einzugsgebiete zu erschlieen, das heit, Profi-
kunden zu erreichen, die keinen Gromarkt in ihrer nheren 
Umgebung haben. Die Gewerbetreibenden bestellen ihre Ware 
wie gewohnt und knnen sie 48 Stunden spter bei einem der 
lokalen Drive-in-Mrkte abholen. In Frankreich hat Metro 
Cash & Carry im Berichtsjahr 11 neue Metro Drive-Abhol-
mrkte erffnet. Insgesamt sind es mittlerweile 14 Standorte. 
In Deutschland setzt C+C Schaper dieses Konzept seit 2010 
um. Im Juli erffneten die ersten beiden C+C Schaper Drive-
in-Mrkte in Singen und Lahr. Im Oktober folgte ein weiterer 
Standort in Garmisch-Partenkirchen. An den Stationen knnen 
Kunden ihre vorab bestellte und fertig kommissionierte Ware 
abholen. Mit dem Konzept zielt Metro Cash & Carry auf das Ge-
schft jenseits der Ballungszentren und strkt seine Vorreiter-
rolle im Selbstbedienungsgrohandel. 

Erweitertes Geschftsmodell: 
Erfolgskonzept Belieferung 

Shape 2012 rckt die Kunden strker in den Mittelpunkt. Das 
belegen zahlreiche Manahmen, die Metro Cash & Carry be- 
reits entwickelt und umgesetzt hat. Zu den Meilensteinen ge- 
hrt der Lieferservice, den das Unternehmen 2009 in Deutsch- 
land etabliert hat. Im Berichtsjahr hat Metro Cash & Carry das 
Modell auf 27 Lnder ausgedehnt. Weltweit waren mehr als 

3.600 Mitarbeiter damit beschftigt, Bestellungen von Kunden 
zu bearbeiten, Waren zu kommissionieren und sie auszulie-
fern. Durch die Erweiterung seines Geschftsmodells ge-
winnt der Selbstbedienungsgrohndler neue Kunden und 

METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : REAL . S. 029 
verbessert den Service fr bestehende Kunden. Dabei hat 
Metro Cash & Carry vor allem die Kernzielgruppe der Hotel- 
und Restaurantbesitzer sowie Cateringunternehmen im Blick. 
Rund 50.000 Gewerbetreibende nutzen das Angebot bereits. 
Im Berichtsjahr erzielte das Unternehmen mit dem Lieferser-
vice einen flchenbereinigten Umsatz von mehr als 800 Mio. . 
Metro Cash & Carry entwickelt das Konzept kontinuierlich 
weiter: Um den Ablauf effizienter zu gestalten, erffnete in 
Deutschland im November 2010 in Weiterstadt bei Frankfurt 
am Main das erste regionale Zustelldepot. Die Logistikdreh-
scheibe bndelt die Belieferungsprozesse der Region zentral 
an einem Standort und bernimmt die Versorgung smtlicher 
Kunden im Rhein-Main-Gebiet. 

Effiziente Frischfisch-Logistik: 
optimierte Wege und Prozesse 


407 

Neue Wege geht Metro Cash & Carry seit 2010 auch in der 
Frischfisch-Logistik. Mit seinem Fisch-Logistikzentrum, das 
die MGL METRO GROUP Logistics in Gro-Gerau, in der Nhe 
des Frankfurter Flughafens, betreibt, bndelt das Unterneh-
men die logistischen Prozesse an einem Standort. Da somit 
zeit-und kostenintensive Zwischenstufen im Handel entfal-
len, verkrzen sich die Lieferzeiten deutlich. Innerhalb von 48 
Stunden nach dem Fang sind fast alle Fischarten in den Gro-
mrkten fr die Kunden verfgbar. Der Logistikstandort setzt 
darber hinaus Mastbe in Sachen Nachhaltigkeit: Das Fisch-
Logistikzentrum und seine Prozesse wurden mit dem Deut-
schen Gtesiegel Nachhaltiges Bauen ausgezeichnet. 

Fortfhrung der Internationalisierung: 
Markteintritt in gypten 

Metro Cash & Carry agiert in 30 Lndern auf drei Kontinen-
ten. Die Rahmenbedingungen sind dabei sehr unterschiedlich. 
Whrend in westeuropischen Mrkten die Handelsstrukturen 
bereits vollstndig ausgebaut sind, befinden sich die osteuro-
pischen, asiatischen und afrikanischen Lnder in unterschied-
lichen Entwicklungsstadien. 2010 hat Metro Cash & Carry die 
ersten 2 Gromrkte in gypten erffnet. Auch wenn die Stand-
orte von den Unruhen im Januar 2011 betroffen waren, steht 
die Vertriebslinie grundstzlich zu ihren Investitionen in dem 
Land. In Kasachstan entstanden 4 neue Mrkte; dort ist Metro 
Cash & Carry nun mit 5 Mrkten vertreten. Weltweit belief sich 
die Zahl der neu erffneten Gromrkte im Berichtsjahr auf 
38, allein 16 davon befinden sich in Asien/Afrika. Im November 
2010 hat sich das Unternehmen dafr entschieden, sich von 
seinen Aktivitten in Marokko zu trennen. Der Grund: Metro 

Cash & Carry hat in dem Land keine nachhaltige Expansions- 
und Wachstumsperspektive fr das spezifische Konzept des 
Selbstbedienungsgrohandels gesehen. 

Neue Struktur: Basis fr knftiges Wachstum 

Im Zuge von Shape 2012 hat die METRO GROUP die Entschei-
dungskompetenzen fr das operative Geschft von Metro 
Cash & Carry im Berichtsjahr weiter dezentralisiert, um die 
Voraussetzungen fr eine schnellere Expansion zu schaf-
fen. Grundlage ist eine neue Unternehmensstruktur: Metro 
Cash & Carry wurde in die beiden Geschftseinheiten Europa/ 
MENA (Mittlerer Osten und nrdliches Afrika) sowie Asien/CIS 
(Commonwealth of Independent States, Zusammenschluss von 
Staaten der ehemaligen Sowjetunion)/Neue Mrkte geglie-
dert. Diese Struktur geht auf die unterschiedlichen regionalen 
Marktanforderungen ein und entspricht der hohen Bedeutung 
der Vertriebslinie fr den Gesamtkonzern. Zu den strategischen 
Schwerpunkten der Geschftseinheit Europa/MENA gehrt vor 
allem, die Eigenmarken auszubauen, das Belieferungsgeschft 
weiterzuentwickeln und den Auendienst zu strken, also die 
Vor-Ort-Beratung bei den professionellen Kunden. Der Fokus 
der Geschftseinheit Asien/CIS/Neue Mrkte richtet sich hin-
gegen auf die internationale Expansion des Grohandelsge-
schfts, um noch strker von der Wachstumsdynamik dieser 
Regionen zu profitieren. 

Real 

Die Vertriebslinie Real betreibt 429 SB-Warenhuser in 
Deutschland, Polen, Rumnien, Russland, der Ukraine sowie 
in der Trkei. In den Mrkten mit bis zu 15.000 Quadratmetern 
Verkaufsflche finden Kunden alle Produkte des tglichen Be-
darfs  an einem Ort und zu attraktiven Preisen. Damit lst die 
Vertriebslinie das Versprechen ein, das sie mit ihrer Werbung 
abgibt: Einmal hin. Alles drin. Drei Viertel des Umsatzes er-
zielt Real mit Lebensmitteln. Ein Schwerpunkt des Angebots 
liegt auf qualitativ hochwertigen Frischeprodukten, zum Bei-
spiel Obst und Gemse, Fleisch, Wurst, Fisch und Kse. Zustz-
lich bietet Real ein breites Sortiment an Nicht-Lebensmitteln, 
darunter Elektronikartikel, Haushaltswaren und Textilien. Bis 
zu 80.000 unterschiedliche Artikel sind in jedem Real SB-Wa-
renhaus erhltlich. Seit 2008 treibt die Vertriebslinie ihre Neu-
ausrichtung voran, um die Profitabilitt nachhaltig zu steigern. 
Dazu wurden auch im Berichtsjahr die Kosten und Strukturen 
angepasst, das Vertriebsnetz optimiert und die Marke Real 
geschrft. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : REAL . S. 030 
Profiliert gegenber dem Wettbewerb 

Der langfristige Erfolg von Real beruht auf einem Hchstma 
an Kundenorientierung. Das schliet die Auswahl an Produkten 
ebenso ein wie die Qualitt und Frische, die Preisgestaltung, die 
Warenprsentation sowie die Serviceleistungen. Real baut 
seine Kompetenz unter anderem im Frischebereich konse-
quent aus, da die zugehrigen Warengruppen fr die Kunden 
der Vertriebslinie eine hohe Bedeutung beim Einkauf haben: 
Fleisch, Wurst und Kse sowie Obst und Gemse. Real hat den 
Anspruch, hier deutschlandweit das beste Image aufzubauen. 
Die aktuellen Ergebnisse des Kundenbarometers  einer jhr-
lichen Telefonbefragung von Verbrauchern  belegen, dass 
die Vertriebslinie sich in der Wahrnehmung weiter verbessern 
konnte. Die Indizes fr die Globalzufriedenheit der Kunden 
sowie die Servicemerkmale der Vertriebslinie wiesen gegen-
ber den Vorjahren erneut Verbesserungen auf. 

Im Berichtsjahr hat Real sein Programm fr verbesserte Kun-
denorientierung auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet. 
Die Bereiche in der Zentrale verstehen sich nun noch strker 
als Dienstleister fr ihre Kunden: die SB-Warenhuser des 
Unternehmens. 

Erneute Steigerung des Eigenmarkenanteils 

Mit den Eigenmarken real,-QUALITY, real,-BIO und real,- 
SELECTION bietet die Vertriebslinie ihren Kunden eine gns-
tige und qualitativ gleichwertige Alternative zu klassischen 
Markenprodukten in mittleren und oberen Preislagen. Darber 
hinaus fhrt Real mit TiP eine der bundesweit bekanntesten 
Eigenmarken im Preiseinstiegssegment. 2010 fhrte Real rund 

3.000 Eigenmarkenprodukte im Sortiment  eine deutliche 
Steigerung gegenber dem Vorjahr. Die Artikel, die Real unter 
eigenem Namen vertreibt, tragen zu einer weiteren Schrfung 
der Marke bei. Zudem kann die Vertriebslinie ihren Rohertrag 
weiter steigern, da die Margen bei Eigenmarken besser sind 
als bei klassischen Markenprodukten. Mittelfristig will Real 
bis zu 25 Prozent des Lebensmittelumsatzes mit Eigenmarken 
erzielen. 
Optimierung des Vertriebsnetzes 

Ein wichtiger Baustein bei der Neuausrichtung von Real ist 
die Modernisierung der Standorte. Bis 2011 plant Real, in 
Deutschland rund 2.000 Konzeptbausteine neu in den SB-
Warenhusern einzubauen. Dabei handelt es sich um Waren-
gruppen, die gebndelt und einheitlich prsentiert werden. Zu 

den Konzepten von Real gehrt zum Beispiel die Fachmetz-
gerei Der Meistermetzger, die bereits an vielen Standorten 
eingefhrt ist. Wesentliche Elemente sind eine zeitgeme, 
appetitliche Prsentation der Wurstwaren, eine freundli-
chere Farbgebung und Dekoration fr die Bedientheke sowie 
eine Sortimentsoptimierung. Der Meistermetzger bietet 
zudem berwiegend Artikel aus regionalen Betrieben, um die 
Transportwege zu reduzieren. Umfragen hatten zuvor gezeigt, 
dass sich Kunden vor allem lokale und frische Produkte wn-
schen. Bis Ende 2010 hat Real rund zwei Drittel der geplanten 
Konzeptbausteine umgesetzt. 2 SB-Warenhuser wurden in 
diesem Zusammenhang aufwendig umgebaut: Die Standorte 
Karlsruhe und Wiesbaden stehen beispielhaft fr eine attrak-
tive, emotionale Einkaufsatmosphre. Das Angebot zeichnet 
sich vor allem durch handwerklich frisch hergestellte Le-
bensmittel  etwa Brot und Brtchen oder selbst produzierte 
Metzgereiprodukte  und die groe Auswahl an Nicht-Lebens-
mitteln aus. 

Pilotprojekt fr mehr Unternehmertum 

Im Juli 2010 hat Real das Pilotprojekt Unternehmertum vor 
Ort gestartet. Ziel ist es, den Handlungsspielraum der Markt-
leiter zu erweitern. Innerhalb eines definierten Rahmens 
knnen sie weitgehend eigenstndig ber Sortimente, Preise, 
Warenplatzierung, Werbung, Prozesse und Personal entschei-
den. Auf diese Weise lassen sich zentrale Vorgaben besser 
an die Bedrfnisse vor Ort anpassen. An dem Pilotprojekt 
nehmen die 3 Standorte Rostock, Hameln und Flensburg teil. 
Die Umsatz-und Ergebnisentwicklung dieser SB-Warenhu-
ser wird kontinuierlich beobachtet, um den Erfolg zu messen. 
Sollte sich der Ansatz bewhren, prft Real eine bundesweite 
Umsetzung der Manahme. 

International Gewinnzone erreicht 

Auch 2010 hat Real seine internationale Expansion in Osteuropa 
fortgefhrt. In Russland und Rumnien hat die Vertriebslinie 
jeweils einen neuen Standort erffnet. In der Trkei wurde hin-
gegen ein Standort an die Vertriebslinie Metro Cash & Carry 
abgegeben. Die Entwicklung des internationalen Geschfts ist 
von einem deutlichen Umsatzwachstum geprgt. Wie geplant 
hat Real im Berichtsjahr international erstmals die Gewinnzone 
erreicht. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : MEDIA MARKT UND SATURN . S. 031 
Nachhaltigkeit im Verkaufsraum 

Wie alle Vertriebslinien und Gesellschaften der METRO GROUP 
bernimmt Real Verantwortung fr Gesellschaft und Umwelt. 
Ein wichtiges Element ist das Energie-und Ressourcenma-
nagement. So hat Real zwischen 2009 und 2010 rund 21,8 Mil-
lionen Kilowattstunden Strom eingespart, zum Beispiel durch 
die energetische Sanierung der Mrkte, neue Khltheken in den 
Verkaufsrumen, den Einsatz neuer Leuchtmittel und Optimie-
rungen im Entsorgungsbereich. Der Aussto von Kohlenstoff-
dioxid konnte um 16.060 Tonnen jhrlich reduziert werden. Das 
entspricht dem Verbrauch von 18.000 Ein-Personen-Haushal-
ten. Die Gesamthhe der Investitionen beluft sich auf 8 Mio. . 

Starke Mitarbeiterbindung 

Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu ermitteln, fhrt das 
renommierte Gallup-Institut fr Real regelmig Umfragen 
durch. Dabei lsst sich seit 2007  dem Jahr vor der Neuaus-
richtung  eine deutliche Steigerung feststellen. 48 Prozent 
der befragten Fhrungskrfte waren 2010 uerst zufrie-
den, fr Real zu arbeiten. Das sind 26 Prozentpunkte mehr als 
2007. 56 Prozent gaben an, eine hohe emotionale Bindung an 
das Unternehmen zu haben. Das entspricht einer Steigerung 
um 39 Prozentpunkte gegenber 2007. Mit diesen Ergebnis-
sen liegt Real ber dem Durchschnitt der von Gallup betreuten 
Unternehmen. 

Neue Vertriebskanle erschlossen 

Unter dem Stichwort Multi-Channel hat Real im Berichtsjahr 
zwei neue Vertriebskanle erschlossen: In ihrem Internet-Shop 
www.real-onlineshop.de bietet die Vertriebslinie seit Mai 2010 
mehr als 3.500 Produkte an. Das Sortiment umfasst vor allem 
Nicht-Lebensmittelprodukte. Real partizipiert mit seinem An-
gebot an den steigenden Wachstumsraten im Online-Handel. 
Zwischen Mai und Dezember 2010 hat die Vertriebslinie mehr 
als 100.000 Bestellungen abgewickelt. Der Online-Shop bietet 
dem Unternehmen die Chance, neue Kundengruppen zu er-
schlieen und zustzliche Umstze zu erzielen. 

Als weitere Neuerung hat Real Anfang November 2010 in der 
Nhe von Hannover seinen ersten eigenstndigen Drive-
in-Lebensmittelmarkt Deutschlands erffnet. Die Kunden 
knnen im Internet unter www.real-drive.de Lebensmittel und 
Drogerieartikel bestellen und bereits nach zwei Stunden am 
Drive-in-Shop abholen. Der Bezahl-und Abholvorgang dauert 
maximal fnf Minuten, sodass der Einkauf bei Real Drive fr 

die Kunden eine hohe Zeitersparnis darstellt. Das Konzept ist 
zunchst als Pilotprojekt angelegt. Nach einer Testphase, die 
im ersten Halbjahr 2011 enden wird, soll ber eine Ausweitung 
des Angebots entschieden werden. 

Media Markt und Saturn 

Gemessen am Umsatz und an der Zahl der Mitarbeiter ist 
Media Markt und Saturn die zweitgrte Vertriebslinie der 
METRO GROUP. Die Elektrofachmrkte beider Vertriebs-
marken zeichnen sich aus durch eine Tiefpreisgarantie, die 
Kunden stets das beste stationre Angebot ihrer Region zum 
gnstigsten Preis gewhrleistet, eine groe Auswahl an inno-
vativen Produkten, ein umfassendes Sortiment an Top-Marken, 
besten Service sowie auffllige und originelle Werbung. Die 
Vertriebslinie hat sich auch dank dieser Merkmale zur Nummer 
eins unter den Elektrofachmrkten in Europa entwickelt. Der 
Erfolg grndet auerdem auf der konsequenten Zwei-Mar-
ken-Strategie. Media Markt und Saturn treten eigenstndig 
am Markt auf und stehen im Wettbewerb zueinander. Eine 
dezentrale Organisationsstruktur, engagierte Mitarbeiter und 
unternehmerischer Mut bilden die Eckpfeiler der Unterneh-
mensphilosophie. Sie sttzen das internationale Wachstum von 
Media Markt und Saturn in Europa und darber hinaus. 

Kultur des Wettbewerbs 

Mit der bernahme der Saturn-Huser in den Jahren 1990 
und 1993 traf die sptere Media-Saturn-Gruppe die bewusste 
Entscheidung, beide Vertriebsmarken im operativen Geschft 
unabhngig voneinander agieren zu lassen. Aus diesem Grund 
haben Media Markt und Saturn jeweils ein eigenes Manage-
ment. Die einzelnen Elektrofachmrkte sind auerdem als 
eigenstndige Gesellschaften aufgestellt, an denen die Ge-
schftsfhrer vor Ort mit bis zu 10 Prozent beteiligt sind. Damit 
einher geht eine groe Entscheidungsfreiheit. Werbemanah-
men, Produktauswahl, Preisgestaltung und Personalplanung 
werden beispielsweise direkt von den Elektrofachmrkten 
gesteuert. Auch die Mitarbeiter verfgen ber ein hohes Ma 
an Eigenverantwortung im operativen Geschft. Das strkt 
ihre Identifikation mit dem Unternehmen, steigert die Motiva-
tion und frdert nicht zuletzt die Kundenorientierung. Denn sie 
stehen im direkten Kontakt mit den Kunden und kennen deren 
Bedrfnisse und die Rahmenbedingungen vor Ort aus erster 
Hand. Die Organisationsstruktur von Media Markt und Saturn 
stellt sicher, dass die Mitarbeiter flexibel darauf eingehen 
knnen. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : MEDIA MARKT UND SATURN . S. 032 
Power Service fr die Kunden 

Media Markt und Saturn verkaufen nicht nur Haushaltsgerte 
und Unterhaltungselektronik, sondern bieten zu jedem Pro-
dukt auch die passenden Dienstleistungen an: angefangen bei 
der Tiefpreisgarantie und der Finanzierung des Kaufs ber 
Lieferung, PC-Service und Montage bis hin zur Installation. Mit 
dem Power Service von Media Markt und Saturn knnen die 
Kunden eine Bandbreite an Leistungen zum gnstigen Festpreis 
in Anspruch nehmen. Dazu zhlen Dienste zur Datenrettung, 
die berprfung von Einbaugerten und Satellitenanlagen beim 
Kunden zu Hause, Wartungspakete sowie die Installation tech-
nischer Gerte wie Waschmaschinen und Computer. 

Erste Exklusivmarken 
zum Weihnachtsgeschft 


408 

Im Berichtsjahr hat Media Markt und Saturn die Vorbereitun-
gen fr die Exklusivmarkenstrategie abgeschlossen. Danach 
wird die Vertriebslinie international vier Exklusivmarken ein-
fhren: ok. fr das Preiseinstiegssegment, KOENIC fr 
hochwertige kleine und groe Haushaltsgerte, PEAQ fr 
Unterhaltungselektronik sowie ISY fr Zubehr. Mit diesen 
Marken deckt Media Markt und Saturn alle Preissegmente und 
smtliche Produktkategorien ab. Die Vertriebslinie kooperiert 
mit namhaften Markenherstellern, um eine hohe Produktqua-
litt sicherzustellen  zunchst in den Segmenten Weie Ware, 
beispielsweise Waschmaschinen und Khlschrnke, sowie 
Unterhaltungselektronik. Seit November 2010, pnktlich zum 
Weihnachtsgeschft, sind die ersten Artikel der Exklusivmar-
ken ok. sowie KOENIC in Deutschland, Italien, den Nieder-
landen und sterreich erhltlich. In den brigen europischen 
Lndern, in denen die Vertriebslinie vertreten ist, wird das Sor-
timent sukzessive ausgebaut. 2011 sollen die Marken PEAQ 
und ISY folgen. 

Starke Marketingkampagnen 


409 

Sowohl Media Markt als auch Saturn sind fr ihre auerge-
whnlichen Werbekampagnen und die einprgsamen Marken-
botschaften bekannt  in Deutschland und in anderen Lndern. 
Die Werbung von Media Markt und Saturn soll gleichermaen 
informieren, polarisieren und anziehen. Im Berichtsjahr haben 
die Vertriebsmarken erneut Marketingkampagnen umgesetzt, 
die fr Aufmerksamkeit sorgten. Dazu zhlt die plakative Wer-
bung von Media Markt mit dem deutschen Komiker Mario Barth 
und dem Slogan Billiger geht so. Saturn hat unter dem Motto 
Sternhagelgnstig den US-amerikanischen Rocksnger Alice 

Cooper als Werbebotschafter eingesetzt. Im Saisongeschft 
2010 von Oktober bis Dezember erhielt er Untersttzung von 
dem bekannten deutschen Popstar Bill Kaulitz von der Gruppe 
Tokio Hotel. Zur Fuball-Weltmeisterschaft im Juni 2010 haben 
Media Markt und Saturn jeweils Sonderaktionen gestartet. 
Dazu gehrte zum Beispiel eine Fuballwette bei Media Markt: 
Bei einem deutschen WM-Sieg htten Kufer von TV-Gerten 
und Projektoren den vollen Preis zurckerstattet bekommen. 

Aufbruch nach Fernost 


410 

In Europa haben Media Markt und Saturn ihre Vision, die 
Nummer eins im Elektrofachhandel zu sein, bereits verwirk-
licht. Die Vertriebsmarken sind an 877 Standorten in 17 Ln-
dern vertreten. 2010 haben sie ihre dynamische Expansion 
weiter fortgesetzt. Eine der Kernregionen ist dabei Osteuropa. 
Saturn erffnete im Oktober 2010 seinen ersten russischen 
Elektrofachmarkt in der Hauptstadt Moskau. Ein weiterer 
folgte bereits im November 2010 in Woronesch, im Sdwesten 
des Landes. Damit begegnet die Vertriebslinie der steigenden 
Nachfrage nach Elektronikprodukten in Russland. Media Markt 
ist dort bereits seit 2006 vertreten. Einen Meilenstein der in-
ternationalen Expansion bildete der Markteintritt von Media 
Markt in China. Im November 2010 erffnete das Unternehmen 
in Shanghai einen Flagship-Store. Dieser Vorzeigemarkt ist mit 
einer Verkaufsflche von 9.500 Quadratmetern auf fnf Stock-
werken der zweitgrte Media Markt der Welt. Bis 2012 will 
die Vertriebsmarke mit bis zu 10 Elektrofachmrkten in der 
chinesischen Metropole vertreten sein. Media Markt China 
wurde unter 25-prozentiger Beteiligung der chinesischen 
Foxconn Technology Group gegrndet. Die METRO GROUP und 
die Grnderfamilien von Media Markt, Kellerhals und Stiefel, 
halten die brigen 75 Prozent. 

Neue Wege eingeschlagen 

Im Rahmen der Multi-Channel-Strategie erweitert Media Markt 
und Saturn das Geschftsmodell um weitere Vertriebskanle. 
Dazu gehren die 2010 erffneten Online-Shops in den Test-
mrkten Niederlande und sterreich, die Internetangebot 
und Elektrofachmrkte eng miteinander verzahnen. Einkauf, 
Warenabholung und die Inanspruchnahme von Dienstleistun-
gen sind weiterhin vor Ort mglich. Media Markt und Saturn 
nutzen das Internet auerdem als Vertriebskanal fr digitale 
Produkte. Im August startete Media Markt als erster station-
rer Hndler in Deutschland eine Video-on-Demand-Plattform. 
Kunden knnen darber Filme und TV-Serien herunterla-
den und ansehen. Saturn wiederum hat sein bestehendes 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : GALERIA KAUFHOF . S. 033 
Musik-Download-Angebot um eine Applikation fr Smart-
phones erweitert. Die Software MusicScan ermglicht es 
Anwendern, unterwegs im Saturn-Angebot zu stbern und 
Ausschnitte aus Musiktiteln anzuhren. Eine gnzlich neue 
Form der Kundenansprache testet die Vertriebslinie seit De-
zember 2010 mit dem Media Markt toGo. Dabei handelt es 
sich um Verkaufsautomaten fr ausgewhlte Produkte wie bei-
spielsweise Kopfhrer und Ladekabel, die an zentralen Stand-
orten wie Bahnhfen und Flughfen aufgestellt sind. Media 
Markt toGo gibt es bereits viermal: an den Flughfen Dssel-
dorf, Hamburg und Mnchen sowie am Mnchener Hauptbahn-
hof. Bis Mitte 2011 sollen deutschlandweit elf dieser Automaten 
aufgestellt werden. Auch Saturn startet Anfang 2011 mit ver-
gleichbaren Verkaufsautomaten unter dem Namen Saturn 
Xpress. 

Galeria Kaufhof 


411 

Mit einer konsequenten Markenstrategie hat sich Galeria Kauf-
hof zum Multispezialisten mit leistungsstarken, internationalen 
Sortimenten und hochwertigen Eigenmarken entwickelt. Die 
Schwerpunkte des Sortiments liegen auf den Bereichen Mode, 
Parfmerie und Haushalt. Angebot und Service der Vertriebs-
linie knnen sich mit dem von Fachgeschften und vertikalen 
Anbietern messen  dazu zhlen beispielsweise Bekleidungs-
hersteller mit eigenen Ladengeschften. Galeria Kaufhof posi- 
tioniert sich im Einzelhandel als unverwechselbare und erfolg-
reiche Lifestyle-Marke. Ihre Warenhuser befinden sich ber-
wiegend in besten Innenstadtlagen. In Deutschland tritt die 
Vertriebslinie unter den Namen Galeria Kaufhof und Kaufhof, 
in Belgien als Galeria Inno auf. Zum Portfolio gehrt auerdem 
das auf Sportartikel und -bekleidung spezialisierte Vertriebs-
format Sportarena. Die Servicegesellschaft Dinea betreibt die 
Gastronomie in den Warenhusern. 

Verlssliche und berraschende Sortimente 

Im Berichtsjahr hat Galeria Kaufhof ihre Trading-up-Strategie 
fortgesetzt. Das bedeutet: Die Vertriebslinie hat ihre Sorti-
mente mit internationalen Marken und Eigenmarken in mitt-
leren bis oberen Preislagen weiterentwickelt und zustzliche 
attraktive Lifestyle-Marken in das Angebot aufgenommen. 
Auch neuen, bislang unbekannten Herstellern bietet Galeria 
Kaufhof so eine Plattform fr den Einstieg in den deutschen 
Markt. Rund 50 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet die Ver-
triebslinie mit Bekleidungsartikeln. Dieses Segment erfordert 
leistungskrftige Prozesse und Systeme im Warenhaus. Denn 

Modetrends knnen sich schnell verndern. Zum Teil wechseln 
die Kollektionen in einem monatlichen Rhythmus. Galeria Kauf-
hof hat mit ihrer Warenwirtschaft bereits einen hohen Standard 
erreicht, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Im 
Rahmen von Shape 2012 hat die Vertriebslinie ein sogenann-
tes Product-Lifecycle-Management-System eingefhrt. Damit 
kann Galeria Kaufhof den Lebenszyklus eines Produkts inner-
halb eines durchgngigen EDV-Prozesses abbilden  von der 
Entwicklung und Beschaffung ber den Wareneingang und den 
Verkauf bis hin zur Nachbestellung. Ein wichtiger Bestandteil 
des Systems ist auerdem das Abschriftenmanagement. Damit 
lsst sich fr jeden Zeitpunkt der optimale Verkaufspreis eines 
Produkts bestimmen und das Angebot entsprechend anpas-
sen. Dies ist vor allem bei Saisonware wichtig, die zyklischen 
Vernderungen unterliegt. 

Lokale Ausrichtung der Filialen 


412 

Kunden kaufen in der Regel lokal. Ihr Einkaufsverhalten wird 
durch das direkte Marktumfeld stark beeinflusst. Deshalb 
richtet Galeria Kaufhof ihre Warenhuser noch strker an 
den Gegebenheiten vor Ort aus. Dazu erhalten die Filialteams 
strkeren Einfluss auf die Gestaltung der Sortimente. Zudem 
hat Galeria Kaufhof Marketingkonzepte und Werbung best-
mglich auf die Bedrfnisse der Filialen ausgerichtet. Beispiel 
Sortimente: An einzelnen Standorten hat Galeria Kaufhof eine 
Bereinigung des Angebots vorgenommen und im Gegenzug 
Warenbereiche ausgebaut, die Kunden vor Ort stark nach-
fragen. Die Vertriebslinie prft zudem kontinuierlich fr jeden 
Standort das Angebot an Marken und nimmt bei Bedarf An-
passungen vor. Eine weitere beispielhafte Manahme fr die 
Orientierung an lokalen Bedrfnissen ist das neue Konzept 
des U.Style Fashion Stores, den Galeria Kaufhof im Berichts-
jahr in Mnchen erffnet hat. Er befindet sich im zweiten Un-
tergeschoss von Galeria Kaufhof am Mnchener Marienplatz, 
auf der gleichen Ebene wie die U-Bahn-Station. Der U.Style 
Fashion Store vertreibt Streetwear, also jugendliche Freizeit-
kleidung, sowie Accessoires und richtet sich an 15-bis 25-jh-
rige Verbraucher. 

Emotionalisierung der Marke 


413 

Ein Warenhaus muss seine Kunden emotional ansprechen. Die 
Kunden von Galeria Kaufhof erwarten Inspiration fr ihren Le-
bensstil. Filialen, Sortimente und Services sind darauf ausge-
richtet, das Markenversprechen Wir bieten Lifestyle-Welten 
einzulsen. Ein wichtiger Baustein ist dabei die Kooperation mit 
dem bekannten Designer Wolfgang Joop, die Galeria Kaufhof im 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : IMMOBILIEN . S. 034 
Berichtsjahr eingegangen ist. Ein Kreativteam, bestehend aus 
Mitarbeitern der Fachbereiche Marketing, Einkauf und Verkauf 
von Galeria Kaufhof, entwickelt gemeinsam mit Wolfgang Joop 
neue Konzepte fr eine emotionale Kundenansprache. Gefhls-
betont war auch die TV-Werbekampagne, die Galeria Kaufhof 
zum Weihnachtsgeschft 2010 prsentierte: Unter dem Motto 
Geschenke, die glcklich machen konzentrierten sich die 
Spots vorrangig darauf, was Schenken und Beschenktwerden 
in Menschen auslst. 

Zukunftsorientiert positioniert 

Um die Warenhuser langfristig profitabel zu betreiben, ana-
lysiert Galeria Kaufhof regelmig die Marktbedingungen und 
das Umfeld der Standorte. Auf dieser Basis hat die Vertriebsli-
nie ihr Standortportfolio auch 2010 optimiert und noch gezielter 
an die Markt-und Kundenanforderungen vor Ort angepasst. Die 
Ergebnisentwicklung zeigt, dass Galeria Kaufhof damit positive 
Effekte erzielen konnte. Im Berichtsjahr wurden aber auch die 
Filialen in Krefeld am Ostwall, Ludwigshafen und Mlheim an 
der Ruhr mit dem Auslaufen der Mietvertrge aufgegeben. Der 
Standort Leipzig-Paunsdorf folgt Anfang 2011. Diese Filialen 
boten auch langfristig zu wenig Potenzial, um profitabel betrie-
ben zu werden. 

Bei Galeria Kaufhof entwickeln Mitarbeiter aller Fachberei-
che Manahmen, um die internen Prozesse und Systeme im 
Sinne der Kundenorientierung weiter zu verbessern. Die str-
kere lokale Ausrichtung der Filialen ist dabei ein wesentlicher 
Aspekt, der auch in den kommenden Jahren einen hohen Stel-
lenwert einnehmen wird. Das Unternehmen wird seinen Multi-
Channel-Ansatz fortfhren und sein E-Commerce-Geschft 
weiter ausbauen. Auer einem erweiterten Sortiment an 
Hartwaren, beispielsweise Haushaltswaren, Spielwaren und 
Schmuck, wird die Vertriebslinie auch textile Sortimente im 
Internet anbieten  immer eng vernetzt mit dem Geschft der 
Warenhuser. 

Immobilien 


414 

Mit 688 Handelsstandorten in 30 Lndern stellt das Immo-
bilieneigentum der METRO GROUP weltweit das internatio-
nalste Gro-und Einzelhandelsportfolio dar. Fr die Fhrung 
der Immobilienaktivitten des Konzerns und seiner Vertriebs-
linien ist die METRO Group Asset Management zustndig. Sie 
setzt dabei ein zukunftsweisendes Konzept um: aktives und 
wertsteigerndes Portfoliomanagement der Immobilien, die 

visionre Entwicklung, den Bau und das Management von 
Shopping-Centern sowie mageschneiderte Facility-Services 
und ein kompetentes Energiemanagement. Dabei werden wirt-
schaftliche Effizienz und kologische Nachhaltigkeit vereint. 
Ziel ist es, das Portfolio langfristig zu sichern und kontinuierlich 
im Wert zu steigern. Die Immobilien weist die METRO GROUP 
als eigenstndiges Segment aus, um ihren Wertbeitrag besser 
herauszustellen. Die METRO Group Asset Management hat im 
Berichtsjahr ihre  bislang berwiegend innerhalb der Unter-
nehmensgruppe genutzten  Dienstleistungen erweitert und 
mit Erfolg im Markt platziert. 

Dezentrale Organisationsstruktur 

Die METRO Group Asset Management ist als eigenstndiges 
Profitcenter positioniert. Sie erhielt zum 1. Dezember 2010 
eine dezentrale Struktur, um eine engere Verzahnung mit dem 
operativen Geschft der Vertriebslinien zu ermglichen. Das 
Immobilienmanagement wurde dazu in sieben Regionen ge-
gliedert: Deutschland, Polen, Trkei, Osteuropa, Westeuropa, 
CIS (Commonwealth of Independent States, Zusammen-
schluss von Staaten der ehemaligen Sowjetunion) und Asien. 
Die fr die Regionen verantwortlichen Geschftsfhrer stehen 
den Vertriebslinien als Ansprechpartner zur Verfgung. Fr 
die bisherigen funktionalen Geschftsbereiche wie Center-
management und Projektentwicklung hat die METRO Group 
Asset Management Verantwortliche benannt, die international 
einheitliche Prozesse gewhrleisten sollen. In Deutschland ist 
zudem der Energieeinkauf der METRO GROUP in der Gesell-
schaft gebndelt. Dies fhrt zu positiven Mengeneffekten. 

Wachsendes Portfolio 

Regelmig bewerten und analysieren die Mitarbeiter des 
Geschftsbereichs alle globalen und lokalen Mrkte, Stand-
orte und Objekte als Basis fr das wertsteigernde Immobilien-
management. Auf Grundlage der Beurteilung leiten sie eine 
Portfoliostrategie ab, entwickeln innovative und lukrative For-
mate und erarbeiten Leitlinien und Zielvorgaben fr die ein-
zelnen Standorte und Objekte. Ziel ist die systematische und 
nachhaltige Ertrags-und Wertsteigerung. Die METRO Group 
Asset Management nutzt dafr Investitionszyklen optimal aus. 
Immobilien werden beispielsweise dann verkauft, wenn ein 
Markt gesttigt ist. Rentable Zukufe wiederum erfolgen in 
solchen Mrkten, in denen die Immobilienpreise langfristig 
Potenzial fr Steigerungen bieten. So wurden 2010 bei Metro 
Cash & Carry Italien erstmals in grerem Stil Immobilien im 
Zuge eines Fondsgeschfts erfolgreich am Markt platziert. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER METRO GROUP : IMMOBILIEN . S. 035 
Insgesamt beteiligten sich sechs internationale Investoren an 20 
Immobilien von Metro Cash & Carry Italien, und damit rund der 
Hlfte des dortigen Standortportfolios. Die METRO Group Asset 
Management ist mit eigenen Bros in Dsseldorf, Saarbrcken, 
Warschau, Istanbul, Moskau, Paris, Singapur und Budapest 
vertreten. 

Neue Auftrge im Centermanagement 

Mit 70 Einkaufszentren und Centerstandorten sowie mehr als 

3.000 Mietern in Deutschland, Polen und der Trkei gehrt die 
METRO Group Asset Management zu den fhrenden Center-
managementgesellschaften Europas. Die Kenntnis lokaler 
Mrkte und kosteneffizientes Handeln tragen zum Erfolg bei. 
Der Geschftsbereich verstrkte im Berichtsjahr sein Enga-
gement im Segment der internationalen Einkaufszentren. In 
Polen betreut er seit 2010 fnf weitere Standorte und ist damit 
dort Marktfhrer. Zu den neu hinzugewonnen Centerstand-
orten gehrt der Magnolia Park in Wroclaw  mit rund 74.400 
Quadratmetern eines der grten Einkaufs-, Freizeit-und 
Unterhaltungszentren in Polen. 
Experten fr Projektentwicklung und 
Baumanagement 

Ob Neubauten, Modernisierungen, Umbauten oder Erweiterun-
gen  die METRO Group Asset Management bietet schlsselfer-
tige Lsungen fr alle Anforderungen an Handelsimmobilien. 
Dabei arbeitet ein Team aus Projektentwicklern, Architekten 
und Ingenieuren eng mit den Vertriebslinien sowie den Investo-
ren und Managern von Einkaufszentren zusammen. Ziel ist es, 
den individuellen Anforderungen der jeweiligen Standorte und 
Lnder gerecht zu werden. 

Neue Struktur fr Facility-Services 

Die METRO Group Asset Management verantwortet fr ihre 
Centerstandorte und im Auftrag der Vertriebslinien auch 
infrastrukturelle, kaufmnnische und technische Facility- 
Management-Services. Der zustndige Geschftsbereich 
wurde im Berichtsjahr umstrukturiert; dabei wurden in 
Deutschland Aufgaben an die Vertriebslinien bertragen. 
Im Ausland, vor allem in Osteuropa, erbringt der Geschfts-
bereich Facility-Management-Leistungen auch fr externe 
Auftraggeber. 

Energieeffizienz als Zukunftsaufgabe 

Fr die METRO GROUP ist die energetische Optimierung ihrer 

2.131 Standorte ein langfristiges und strategisches Vorhaben. 
Auf diese Weise kann sie den kontinuierlich steigenden Ener-
giepreisen begegnen und ihre Ziele zur Reduzierung der Kli-
mawirkung erreichen. Die METRO Group Asset Management 
entwickelt mit ihren Partnern Konzepte, auf deren Basis die 
METRO GROUP ihren Energieverbrauch sowie den Aussto 
von Kohlenstoffdioxid verringern kann  beispielsweise durch 
den Einsatz von alternativen Energietrgern und regenerati-
ver Stromerzeugung. Eine Grundlage fr diese Konzepte lie-
fert das METRO GROUP Energy Management System (MEMS), 
in dem der weltweite Energieverbrauch des Konzerns zentral 
und einheitlich erfasst ist. Der Ausbau des Systems wurde 2010 
deutlich vorangetrieben. Die Verbrauchskontrolle der ener-
gieintensivsten Gewerbeklte-, Lftungs-und Beleuchtungs-
anlagen fr mehr als 800 Standorte der METRO GROUP ist 
bereits im Betrieb, unter anderem in Deutschland, Polen und 
sterreich. Auf Grundlage der Analysen ist die METRO GROUP 
in der Lage, erforderliche Sanierungen sowie zukunfts-
weisende technische Anlagenkonzepte zu planen und so Ener-
gieeinsparungen in erheblichem Umfang einzuleiten. 

METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. SHAPE 2012 
SHAPE 2012 

Als international agierendes Handelsunternehmen mit Akti-
vitten in 33 Lndern steht die METRO GROUP vor einer Viel-
zahl an Herausforderungen. Vor allem in den reifen Mrkten 
Westeuropas hat sich das Bruttoinlandsprodukt in den vergan-
genen Jahren schwach entwickelt  mit der Folge, dass unter 
anderem die Hhe der verfgbaren Einkommen stagnierte. 
Um unter diesen Rahmenbedingungen Wachstum zu erzielen, 
konkurrieren Handelsunternehmen immer strker um die 
Gunst der Verbraucher. Fr uns gilt es somit, partnerschaft-
liche Kundenbeziehungen auf-und auszubauen. Auch an den 
Kapitalmrkten messen wir uns mit leistungsstarken interna-
tionalen Wettbewerbern, die sich durch ihre hohe Profitabilitt 
auszeichnen. Nicht zuletzt sind die Anforderungen an die Com-
pliance  also die regelgerechte Unternehmensfhrung  sowie 
an die finanzielle Steuerung des Konzerns in den vergangenen 
Jahren weiter gestiegen. 

Basis fr nachhaltige Wertsteigerung 

Mit dem Effizienz-und Wertsteigerungsprogramm Shape 2012, 
das wir im Januar 2009 gestartet haben, stellen wir uns den 
Herausforderungen und schaffen die Basis fr langfristige 
und nachhaltige Wertsteigerung. So wollen wir mit Shape 2012 
vor allem unsere Kundenorientierung weiter ausbauen und 
die Effizienz fr die gesamte Unternehmensgruppe steigern. 
Das finanzielle Ziel: Ab 2012 und darber hinaus streben wir 
eine Ergebnisverbesserung von 1,5 Mrd.  gegenber 2008 
an. Davon entfallen rund 800 Mio.  auf Kosteneinsparungen, 
die voraussichtlich ab 2011 vollstndig ergebniswirksam sein 
werden. Den Rest erzielen wir mit Produktivittsmanahmen, 
die den Umsatz frdern und die Margen verbessern. Dazu 

. S. 037 
gehren beispielsweise neue Geschftsmodelle, Eigenmarken 
sowie Angebote, mit denen wir Neukunden ansprechen. Be-
reits 2009 hatte Shape 2012 mit 208 Mio.  zum Ergebnis der 
METRO GROUP beigetragen. Diese positive Entwicklung setzte 
sich im Berichtsjahr fort. Der Ergebnisbeitrag durch Shape 
2012 belief sich im Jahr 2010 bereits auf 527 Mio. . 

Shape 2012 betrifft alle Gesellschaften der METRO GROUP  
in allen Lndern, in denen wir vertreten sind. Es ist damit das 
grte Vernderungsprogramm in der Geschichte unseres Un-
ternehmens. In den Vertriebslinien haben wir zum Start eigene 
Vernderungsprojekte initiiert und diese mit vorhandenen Pro-
grammen in Shape 2012 integriert. Die neuen beziehungsweise 
bereits bestehenden Programme der Vertriebslinien sind 
MCC 2012 von Metro Cash & Carry, Real 2010 von Real, Vision 
No. 1 von Media Markt und Saturn sowie GALERIA 2012 von 
Galeria Kaufhof. 

Vernderungsmanagement und 
Programmstruktur 

Mit Shape 2012 verbinden wir nicht nur ein eindeutiges finan-
zielles Ziel, sondern streben vor allem eine Vernderung in 
unserer Unternehmenskultur an: Denn damit wir uns auch 
knftig konsequent an den Bedrfnissen unserer Kunden aus-
richten und effizienter agieren knnen, mssen wir den Unter-
nehmergeist unserer Mitarbeiter und unsere Innovationskraft 
strken. Es gilt, Chancen zu entdecken und zu ergreifen, neue 
Ideen in der Praxis umzusetzen und die Eigenverantwortung 
der Mitarbeiter zu strken. All das setzt eine handlungsfhige 
Organisation voraus, die schnelle Entscheidungen zulsst und 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. 
SHAPE 2012 . S. 038 
die sich auf wesentliche Handlungsfelder konzentriert. Wir 
haben Shape 2012 deshalb mit fnf zentralen Handlungsfeldern 
aufgesetzt. 

1. 
Neues Fhrungsmodell fr mehr Markt-und Kundennhe 
2. 
Ungeteilte Verantwortung der Vertriebslinien fr das ope-
rative Geschft 
3. 
Straffe Organisationsstruktur fr Finanzen, Compliance und 
Nachhaltigkeit 
4. 
Immobilienportfolio als Profitcenter 
5. 
Zentrale Renditevorgaben fr eine straffe Fhrung 
Um die Entwicklung hin zu einer neuen, von Unternehmer-
geist geprgten METRO GROUP zu untersttzen, haben wir 
zudem eine effiziente, zielgerichtete Umsetzungsmethodik 
festgelegt. Jede Gesellschaft entwickelt zunchst eigenstn-
dig Manahmen, die geeignet sind, die zentral vorgegebenen 
Ziele zu erreichen. Bei der Definition wird darauf geachtet, 
dass diese Manahmen nachhaltig und nicht nur einmalig zur 
Ergebnisverbesserung beitragen. Jede Manahme ist einem 
Verantwortlichen zugeordnet. Zudem werden jeweils detail-
liert Ziel, Ergebnisbeitrag, Zeitplan und Arbeitsschritte fest-
gelegt sowie Risiken beschrieben. In allen Lndern, in denen 
die METRO GROUP vertreten ist, gelten die gleichen Standards 
fr die Steuerung. Der jeweilige Fortschritt wird dabei mithilfe 
eines einheitlichen IT-Systems dokumentiert und kontrolliert, 
das allen Unternehmensbereichen zur Verfgung steht. So 
lassen sich mgliche Abweichungen frhzeitig identifizieren. In 
unseren Planungen bercksichtigen wir die Mglichkeit, dass 
einzelne Manahmen nicht zum gewnschten Effekt fhren 
oder gar nicht erst umgesetzt werden. Das bedeutet: In der fi-
nanziellen Planung ist ein entsprechender Puffer bereits ein-
kalkuliert. So knnen im Rahmen von Shape 2012 mglichst 
viele Ideen und Manahmen entwickelt, diskutiert und getestet 
werden. Die besten davon setzen wir um. 

Umfassender Wandel 

Das Effizienz-und Wertsteigerungsprogramm Shape 2012 ist 
in zwei Phasen gegliedert, die zum Teil parallel laufen. Zum 
einen optimieren wir die Organisationsstrukturen des Kon-
zerns. Ziel dieser Reorganisationsphase ist es, das gesamte 
Unternehmen handlungsfhiger, effizienter und kundenorien-
tierter zu gestalten. Zum anderen setzen wir im Rahmen einer 
Transformationsphase Manahmen um, mit denen sich Kosten 
senken sowie Umsatz und Margen steigern lassen. 

Fortfhrung der Reorganisation 

Bereits 2009 haben wir wesentliche Vernderungen in der 
Organisationsstruktur der METRO GROUP vorgenommen und 
beispielsweise die Verantwortung fr Einkauf und Logistik 
zurck in die Vertriebslinien bertragen. Im Geschftsjahr 2010 
haben wir weitere Anpassungen umgesetzt: 

. 
Zum 1. April 2010 wurde Metro Cash & Carry in zwei Ge-
schftseinheiten gegliedert: Europa/MENA (Mittlerer Osten 
und nrdliches Afrika) sowie Asien/CIS (Commonwealth 
of Independent States, Zusammenschluss von Staaten der 
ehemaligen Sowjetunion)/Neue Mrkte. Mit dieser Auftei-
lung unterstreicht die Vertriebslinie ihren Anspruch auf 
grere Markt-und Kundennhe. Zudem wird sie so den 
unterschiedlichen Entwicklungsgraden der Absatzmrkte 
besser gerecht. Denn jede Geschftseinheit kann sich str-
ker auf ihre strategischen Schwerpunkte konzentrieren. Fr 
Europa/MENA sind dies vor allem die Neuausrichtung des 
Geschftsmodells fr saturierte Mrkte und der Ausbau der 
Eigenmarken sowie des Belieferungsservice. Die Geschfts-
einheit Asien/CIS/Neue Mrkte will vor allem mittelfristig 
ihre Expansion weiter beschleunigen und die Kapitaleffizienz 
bei Neuerffnungen von Gromrkten verbessern. 
. 
Mit Wirksamkeit zum 1. Juli 2010 haben wir die Fhrungs- 
und Verwaltungsfunktionen von Metro Cash & Carry In-
ternational und unserer Holding-Gesellschaft METRO AG 
integriert. Bislang doppelt vorhandene Prozesse und Ver-
antwortlichkeiten knnen wir so vermeiden. Mit der neuen 
Struktur ermglichen wir eine effizientere Fhrung und 
senken zugleich die Kosten. 
. 
Zum 15. September 2010 wurden die Funktionen fr 
Informationstechnologie (IT) und Informationsmanage-
ment (IM) von METRO AG, Metro Cash & Carry sowie 
MGI METRO GROUP Information Technology in der 
METRO SYSTEMS zusammengefhrt. Damit verbunden 
sind die Ziele, vorhandenes Know-how in den Lndern 
besser zu nutzen, die zugehrigen Prozesse enger am 
operativen Geschft auszurichten und IT-und IM-Konzepte 
schneller zur Marktreife zu bringen. 
. 
Seit dem 1. Dezember 2010 arbeitet der Geschftsbereich 
METRO Group Asset Management mit einer neuen, dezen-
tralisierten Fhrungsstruktur. Das Immobilienmanage-
ment ist nun in sieben Regionen gegliedert und damit 
eng am operativen Geschft der Vertriebslinien vor Ort 
ausgerichtet. 

METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. SHAPE 2012 . S. 039 
Sofern durch organisatorische Vernderungen Personalan-
passungen erforderlich waren, sind diese in einem geordneten 
und fairen Verfahren durchgefhrt und die Arbeitnehmerver-
treter entsprechend den gesetzlichen Bestimmungen betei-
ligt worden. Grundstzlich gilt: Personalabbau im Rahmen 
von Shape 2012 erfolgt soweit wie mglich durch natrliche 
Fluktuation. 

Transformation zeigt Wirkung 

Seit dem Start von Shape 2012 im Jahr 2009 haben unsere 
Mitarbeiter rund 7.500 Manahmen entwickelt, mit denen sich 
Kosten senken oder Umstze und Margen verbessern lassen  
davon allein 1.500 im Jahr 2010. Dies lsst sich unter anderem 
darauf zurckfhren, dass unsere Vertriebslinien die Ma-
nahmenentwicklung weiter intensiviert haben. Dazu haben sie 
beispielsweise Innovationsworkshops mit Mitarbeitern um-
gesetzt, Kundenforen initiiert, Fokusgruppen befragt, interne 
Ideenwettbewerbe gestartet und den Erfahrungsaustausch 
innerhalb der Unternehmensgruppe gestrkt. 

Im Geschftsjahr 2010 haben wir einen Schwerpunkt darauf 
gelegt, Manahmen zu testen und flchendeckend umzuset-
zen. Die Aufteilung des erzielten Ergebnisverbesserungs-
potenzials entwickelte sich im Berichtsjahr wie erwartet: Der 
berwiegende Teil der Verbesserungen entfiel auf Kosten-
reduzierungen. Gleichzeitig wurden zahlreiche Manahmen 
zur Steigerung der Produktivitt auf den Weg gebracht bezie-
hungsweise fortgefhrt. Dabei ist zu bercksichtigen, dass 
Manahmen zur Kostensenkung in der Regel schneller wirken 
als Projekte, die Umstze und Margen verbessern. 

Alle Vertriebslinien haben 2010 erneut erfolgreich Manahmen 
umgesetzt, um ihre Kundenorientierung auszubauen. Dazu 
gehren beispielsweise neue Warenkonzepte, Eigenmarken 
und Vertriebskanle. In diesem Zusammenhang ermitteln die 
Vertriebslinien regelmig die Einkaufsgewohnheiten und die 
Zufriedenheit ihrer Kunden. Messkriterien hierfr sind unter 
anderem die Zahl der Besuche, der durchschnittliche Einkaufs-
wert sowie die Zahl der Kunden. Vorreiter fr den sogenann-
ten kundenzentrischen Ansatz ist die Vertriebslinie Real: Sie 
hat ihre Kundensegmente auf Basis von vorhandenen Daten 
aus Kundenbindungsprogrammen neu unterteilt  gesttzt 
durch Marktforschungsergebnisse, Fokusgruppenanalysen 
und Daten der Gesellschaft fr Konsumforschung (GfK). 
Auf dieser Grundlage kann Real unter anderem Angebot, 

Warenprsentation, Preise und Marketingaktionen exakt an die 
Bedrfnisse der jeweiligen Kundengruppe anpassen. Umfra-
gen besttigen, dass die Vertriebslinie die generelle Zufrieden-
heit ihrer Kunden mit diesem Ansatz deutlich steigern konnte. 

Vernderungen in der Programmsteuerung 

Wie geplant haben wir Anfang 2010 inhaltliche Schwerpunkte 
definiert, an denen sich die Steuerung von Shape 2012 ausrich-
tet und ber die regelmig an den Vorstand der METRO AG 
sowie die zustndigen Programmbros berichtet wird: 

. Kundenorientierung 
. Einkauf 
. Eigenmarkenmanagement 
. Neue Geschftsmodelle 
. Belieferungsservices 
. Prozesse in den Mrkten, Filialen und Verwaltungen 
. Logistik 
Diese Fokussierung hat sich fr die Steuerung von Shape 2012 
bewhrt, da sie eine gezielte Bewertung der einzelnen Schwer-
punkte ermglicht. Zudem lsst sich der Fortschritt nun besser 
dokumentieren und kontrollieren. 

Wir haben nicht nur die Inhalte weiter fokussiert, sondern 
auch die Programmsteuerung durch einzelne Manahmen 
optimiert. So haben wir im Geschftsjahr 2010 zustzlich aus-
gewhlte Service-und Funktionsbereiche der METRO GROUP 
in die regelmige Berichterstattung ber Shape 2012 einge-
gliedert, darunter Finanzen, Human Resources und Infor-
mationsmanagement. 

Darber hinaus haben wir die Manahmensteuerung im Ge-
schftsjahr 2010 enger mit der Unternehmensstrategie und der 
Finanzberichterstattung verzahnt. Ferner haben wir konkrete 
Schritte entwickelt, um Manahmen zur Steigerung der Pro-
duktivitt noch eindeutiger kontrollieren zu knnen. Ein weite-
rer Schwerpunkt der Arbeit ist die Risikobewertung fr Shape 
2012: Sollten Projekte nicht so erfolgreich laufen wie geplant, 
knnen wir nun zgig Gegenmanahmen einleiten. 

Im Geschftsjahr 2010 haben wir auerdem einen strke-
ren Fokus auf unsere Servicegesellschaften, zum Beispiel 
METRO SYSTEMS und MGL METRO GROUP Logistics, gelegt; 
ihre geplanten Ergebnisverbesserungsbeitrge in Shape 2012 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. SHAPE 2012 . S. 040 
wurden weiter konkretisiert. Die Optimierungen werden zu-
knftig nicht allein im Ergebnis der Servicegesellschaften er-
kennbar sein, sondern sich teilweise als Ergebnisverbesserung 
unserer Vertriebslinien niederschlagen. 

Zudem hat der Vorstand der METRO AG Ende 2010 eine Initia-
tive gestartet, um den Erfahrungsaustausch innerhalb des Un-
ternehmens zu frdern. Ein Kernelement sind die sogenannten 

Success Stories. Dabei handelt es sich um Erfolgsbeispiele, 
die vorbildliche Manahmen detailliert beschreiben und die 
der Vorstand regelmig an die Fhrungskrfte des Unterneh-
mens verschickt. Die Erfolgsgeschichten benennen nicht nur 
die konkreten Schritte von der Ideenentwicklung bis zur Um-
setzung. Sie belegen darber hinaus die Wirkung von Shape 
2012 und sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigene Projekte 
anzustoen. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. SHAPE 2012: ERFOLGSGESCHICHTEN . S. 041 
ERFOLGSGESCHICHTEN 


Hier bewegt Shape 2012 

METRO CASH & CARRY , 

STRKUNG DER FACHBERATUNG 
IM AUSSENDIENST 


Bereits im Jahr 2008 hat Makro 
Cash & Carry Spanien damit begonnen, 
seinen Auendienst weiter zu professi-
onalisieren. Mitarbeiter sollten die ge-
werbetreibenden Kunden vor Ort in ihren 
Betrieben besser untersttzen und ihnen 
mageschneiderte Lsungen anbieten. 
Mit einem Netzwerk von kompetenten 
Beratern will Makro Cash & Carry sich 
als Partner unter anderem fr Hotels, 
Restaurants und Caterer positionieren. 
Ein erster Schritt war, Kunden nicht ln-
ger nach ihren tatschlichen Umstzen 
zu bewerten, sondern nach potenziellen. 
Darauf aufbauend, konnten die Mitarbei-
ter des Auendienstes auf ihre Aufgabe 
vorbereitet werden: Sie erhielten um-
fassende Trainings und wurden mit Ver-
kaufsmaterialien und Instrumenten fr 
die Kundenanalyse ausgestattet. Darber 
hinaus hat die Vertriebslinie in Spanien 
ein erfolgsabhngiges Vergtungssystem 
eingefhrt. Der neue Auendienst nahm 
2009 seine Arbeit auf. 2010 waren erste 

Erfolge sichtbar: Umsatz und Kundenfre-
quenz verbesserten sich im Vergleich zu 
2009 jeweils um einen deutlich zweistel-
ligen Prozentwert. Das Ziel, das Kunden-
potenzial besser auszuschpfen, konnte 
damit erreicht werden. Mittlerweile wird 
das Konzept auch in weiteren Lndern 
eingesetzt, in denen Metro Cash & Carry 
vertreten ist, darunter Deutschland, 
Kroatien, die Trkei und Vietnam. 

REAL , 

KUNDENZENTRISCHE 
KONZEPTE 


Anfang 2008 startete Real eine um-
fassende Repositionierung. Die Vision: 
Die Vertriebslinie wird als der kompe-
tente Anbieter von Lebensmitteln mit 
Schwerpunkt Frische und attraktivem 
Angebot an Nicht-Lebensmitteln etab-
liert. Um dieses Ziel zu erreichen, hat 
Real alle vorhandenen Warenkonzepte 
vollstndig berarbeitet. Als zentraler 
Erfolgsfaktor erwies sich dabei ein 
kundenzentrischer Ansatz: Auf Basis 
von Befragungen, detaillierten Analy-
sen und Marktforschungsergebnissen 
hat Real zehn Kernkundengruppen 
identifiziert, die sich in ihren Einkaufs-
gewohnheiten unterscheiden. Beispiel 
Junge, schnelle Kche: Verbraucher 
dieses Typs bevorzugen Convenience- 
und Tiefkhlwaren und sind bereit, 
innovative Produkte auszuprobieren. 
Die Bedrfnisse von vier besonders 
wichtigen Kundensegmenten waren 
ausschlaggebend fr die Ausarbeitung 
der Warenkonzepte  angefangen bei 

der Produktauswahl ber den Eigen-
markenanteil pro Sortimentsbereich, 
die Preisgestaltung und die Waren-
prsentation bis hin zum Marketing. 
Auf diese Weise konnte Real das ge-
samte Sortiment noch strker auf die 
Bedrfnisse der Kunden ausrichten. 
Bei der berarbeitung von Sortimen-
ten hat die Vertriebslinie die Konzept-
module zudem den unterschiedlichen 
Anforderungen der Standorte ange-
passt, die sich aus der Kundenstruktur 
an den jeweiligen Standorten ergeben. 
Seit 2008 konnte Real bereits mehr 
als 2.000 Konzeptmodule in den SB-
Warenhusern einbauen. Sie haben 
dazu beigetragen, die Marke zu schr-
fen und die Zufriedenheit der Kunden 
zu steigern. Damit fhren die neuen 
Konzepte unmittelbar zu Umsatz-und 
Ergebnisverbesserungen. 

MEDIA MARKT UND SATURN , 

KUNDENGERECHTE 
EXKLUSIVMARKEN 


Die Vertriebslinie Media Markt und 
Saturn hat erstmals ein Exklusiv-
markenkonzept entwickelt. Es orien-
tiert sich mit Blick auf Preis und 
Qualitt vollstndig an den Kunden-
bedrfnissen. Darber hinaus knnen 
sich Media Markt und Saturn mit Ex-
klusivmarken von ihren Wettbewerbern 
differenzieren und hhere Margen 
erzielen. Vier neue Exklusivmarken 
bedienen alle Preissegmente. Spezi-
fische Verpackungskonzepte spiegeln 
die jeweilige Markenpositionierung 

. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DIE STRATEGIE 

. SHAPE 2012: ERFOLGSGESCHICHTEN . S. 042 
wider. ok. bedient das Preiseinstiegs-
segment ber alle Produktkategorien 
hinweg bei solider Qualitt. KOENIC 
positioniert sich als Exklusivmarke 
fr hochwertige Haushaltsklein-und 
-grogerte im mittleren Preisseg-
ment fr Kunden mit hohem Quali-
ttsanspruch. Die Exklusivmarke 
PEAQ umfasst Elektronikartikel wie 
Laptops, Fernseher und HiFi-Anlagen. 
Die Gerte sind in Technik, Design und 
Qualitt mit denen der Top-Marken 
vergleichbar, preislich aber etwas 
gnstiger. ISY ist die Exklusivmarke 
fr Zubehr aus allen Sortimentsbe-
reichen  in Qualitt und Design ver-
gleichbar mit klassischen Markenpro-
dukten. Um einen hohen Standard zu 
gewhrleisten, kooperiert Media Markt 
und Saturn mit namhaften Herstellern 
von Premium-Marken. Pnktlich zum 
Weihnachtsgeschft 2010 hatte die 
Vertriebslinie rund 50 Produkte von 
ok. und KOENIC in ihren Mrkten in 
Deutschland, Italien, den Niederlanden 
und sterreich im Angebot. 2011 sollen 
die Marken PEAQ und ISY folgen. 
Die Sortimente werden sukzessive in 
allen Lndern, in denen Media Markt 
und Saturn vertreten ist, ausgebaut. 

GALERIA KAUFHOF , 

NETTOUMLAUFVERMGEN 


Internationale Vergleichsstudien 
haben gezeigt, dass das sogenannte 
Nettoumlaufvermgen im Handel 
erhebliches Potenzial fr Ertrags- 
steigerungen bietet. Galeria Kaufhof 

hat sich zum Ziel gesetzt, das 
Nettoumlaufvermgen deutlich 
zu verbessern. Altwarenbestnde 
werden ber Ausverkufe konse-
quent reduziert. Der Anteil der vom 
Lieferanten finanzierten Neuware 
auf der Verkaufsflche kann erhht 
werden. Auf diese Weise gestaltet 
die Vertriebslinie ihr Angebot deut-
lich attraktiver fr die Kunden, vor 
allem durch regelmig wechselnde 
Textil-Kollektionen. Zudem kann 
sie die Kapitalbindung reduzieren. 
In einem ersten Schritt hat Galeria 
Kaufhof deshalb zunchst den Pla-
nungsprozess fr den Einkauf opti-
miert und ein Anforderungsprofil fr 
die Sortimente auf Basis von Ver-
kaufsdaten und der Verfgbarkeit 

IMMOBILIEN , 

AUFBAU 
DRITTKUNDENGESCHFT 


Bereits 2009 hat die METRO Group 
Asset Management das Projekt 
Aufbau Drittkundengeschft ge-
startet. Ziel war es, das umfassen-
de Dienstleistungsspektrum des 
Geschftsbereichs Betreibern von 
Einkaufscentern anzubieten, die 
bisher nicht in einer Beziehung zur 
METRO GROUP stehen. Zunchst hat 
die METRO Group Asset Management 
potenzielle Kunden mithilfe einer 
Umfrage erfasst, ihre Bedrfnisse 
identifiziert und eine Datenbank 
aufgebaut. Auf dieser Basis entwi-
ckelte der Geschftsbereich eine 

der Verkaufsflchen erstellt. Darauf 
aufbauend hat die Vertriebslinie eine 
automatisierte Artikeldisposition 
eingefhrt, die sich am tatsch-
lichen Bedarf der Filialen orientiert. 
Die Preisgestaltung ist gekoppelt 
an vorab definierte Zeitrume, nach 
deren Ablauf Ware optimalerweise 
verkauft sein sollte. Verbleibt ein 
Artikel lnger im Sortiment, kann 
der Preis abhngig von der Kun-
denstruktur automatisch reduziert 
werden. Verringerte Lagerkapa-
zitten tragen zu einer weiteren 
Optimierung bei. Galeria Kaufhof 
konnte mit diesem Projekt 2010 
seine Altwarenquote gegenber 
dem Jahr 2007 um mehr als 50 Pro-
zent senken. 

zielgerichtete Marketingkampagne, 
die die Bekanntheit erhht und das 
Leistungsspektrum sowie das Know-
how abbildet. Bereits im April 2010 
konnte die Landesgesellschaft Polen 
einen ersten Grokunden gewinnen: 
ein Einkaufscenter mit einer Ge-
samtflche von rund 70.000 Quadrat-
metern und 230 Mietern, das einem 
Investmentfonds gehrt. Anfang 2011 
folgten zwei weitere Einkaufscenter 
mit insgesamt 64.000 Quadratme-
tern Mietflche und 87 Mietern. Die 
METRO Group Asset Management 
bernimmt Aufgaben wie Buchhal-
tung, Management von Mietvertr-
gen, Leasing und Bauaufsicht. Bis 
Ende 2010 konnte der Geschftsbe-
reich in Polen zwei weitere Kunden 
akquirieren. Fr diese bernimmt die 
METRO Group Asset Management 
das vollstndige Centermanagement. 
So kann der Geschftsbereich zum 
einen seine Profitabilitt steigern. 
Zum anderen kann er belegen, dass 
sein Angebot und seine Preisgestal-
tung marktgerecht sind. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 1. KONZERNSTRUKTUR . S. 072 
1. 
Konzernstruktur 
Im Rahmen von Shape 2012 hat die METRO GROUP im Be-
richtsjahr erneut Vernderungen in der Konzernstruktur vor-
genommen. An der Spitze des Unternehmens steht weiterhin 
die METRO AG mit Sitz in Dsseldorf. Als strategische Holding 
steuert sie unter anderem die Bereiche Finanzen, Controlling 
und Compliance fr den gesamten Konzern. Darber hinaus 
bernimmt sie die Fhrungs-und Verwaltungsfunktionen von 
Metro Cash & Carry, die mit Wirksamkeit zum 1. Juli 2010 in 
die METRO AG integriert worden sind. 

Fr das operative Geschft sind die vier Vertriebslinien Metro 
Cash & Carry, Real, Media Markt und Saturn sowie Galeria 
Kaufhof zustndig, die teilweise mit mehreren Vertriebsmar-
ken im Markt agieren. Sie haben die ungeteilte Verantwortung 

fr ihre gesamte Prozesskette  vom Einkauf ber die Logistik 
bis hin zum Vertrieb. Wesentlicher Teil der neuen Konzern-
struktur ist die Gliederung von Metro Cash & Carry in zwei 
Geschftseinheiten: Europa/MENA (Mittlerer Osten und nrd-
liches Afrika) sowie Asien/CIS (Commonwealth of Indepen-
dent States, Zusammenschluss von Staaten der ehemaligen 
Sowjetunion)/Neue Mrkte. 

Das Immobilienportfolio der METRO GROUP wird durch die 
METRO Group Asset Management betreut, die als eigen-
stndiges Profitcenter agiert und im Berichtsjahr eine neue 
dezentrale Struktur erhalten hat: Mit Wirksamkeit zum 

1. Dezember 2010 wurde das Immobilienmanagement in 
sieben Regionen gegliedert. 
Servicegesellschaften untersttzen die Segmente der 
METRO GROUP bergreifend mit Dienstleistungen. 

METRO GROUP und ihre Segmente im berblick 
METRO AG 
METM TRO GRORO UPP 
RealMediaMarktSaturnGaleriaKaufhofImmobilien

METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 1. KONZERNSTRUKTUR . S. 073 
Die Segmente der METRO GROUP 

Metro 
Cash 
& 
Carry 
ist international fhrend im Selbst-
bedienungsgrohandel und mit den Marken Metro und Makro 
in 30 Lndern Europas, Asiens und Afrikas vertreten. Das Pro-
dukt-und Service-Angebot der Gromrkte ist speziell auf die 
Anforderungen gewerblicher Kunden abgestimmt, darunter 
Hoteliers, Restaurantbesitzer und Cateringunternehmen. 

Real 
zhlt zu den fhrenden SB-Warenhausbetreibern in 
Deutschland. Die Vertriebslinie ist darber hinaus mit Stand-
orten in Polen, Rumnien, Russland, der Ukraine und der 
Trkei vertreten. Alle Mrkte zeichnen sich durch ihr umfas-
sendes Sortiment mit einem hohen Anteil an Frischeprodukten 
aus. 

Media Markt und Saturn 
ist die Nummer eins im europischen 
Elektrofachhandel. Die Vertriebslinie ist in 17 Lndern ver-
treten. Eine dezentrale Organisationsstruktur, attraktive Sor-
timente und innovatives Marketing tragen zum Erfolg beider 
Vertriebsmarken bei. 

Galeria 
Kaufhof 
ist Konzept-und Systemfhrer unter den deut-
schen Warenhusern und Marktfhrer in Belgien. Dort tritt die 
Vertriebslinie als Galeria Inno auf. Das internationale Sortiment 
mit hochwertigen Marken, die angenehme Atmosphre und das 
umfassende Serviceangebot inspirieren die Kunden und tragen 
zu einem erlebnisreichen Einkauf bei. 

METRO 
Group 
Asset 
Management 
betreut das Immobilienver-
mgen der METRO GROUP in 30 Lndern. Zu ihren Aufgaben 
gehrt es unter anderem, den Wert des Portfolios aktiv zu stei-
gern, neue Mrkte zu planen sowie die bereits bestehenden 
Standorte zu verwalten. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 2. WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN . S. 078 
europischen Elektrofachhandel weiter ausgebaut. Mit der Er-
ffnung des ersten Media Markts in China erfolgte im Novem-
ber 2010 der Eintritt in den dynamisch wachsenden asiatischen 
Markt. 

Der deutsche Elektrofachhandel profitierte von der guten Stim-
mung der Konsumenten und konnte hohe Umsatzzuwchse 
verzeichnen. Die Fuball-Weltmeisterschaft belebte das oh-
nehin hohe Kundeninteresse an Unterhaltungselektronik. Die 
Nachfrage nach Informationstechnologie war ebenfalls hoch. 
Flachbildfernseher und Computer erzielten 2010 neue Absatz-
rekorde. Nachdem sich Media Markt und Saturn 2009  auch 
aufgrund der groen Anzahl erfolgreicher Sonderaktionen aus 
Anlass des 30-jhrigen Bestehens von Media Markt  deutlich 
besser als die Branche entwickelt hatte, blieb die Umsatzent-
wicklung 2010 hinter dem Branchendurchschnitt zurck. 

In Westeuropa entwickelten sich 2010 die Umstze im Elektro-
fachhandel positiv. Die Branche zeigte sich nach zwei schw-
cheren Jahren bereits 2010 in fast allen Lndern gut erholt 
von der Wirtschaftskrise. Media Markt und Saturn hat in allen 
westeuropischen Lndern den Marktanteil gesteigert oder zu-
mindest behauptet. 

In Osteuropa entwickelte sich der Elektrofachhandel 2010 
uneinheitlich: Hohen Wachstumsraten in Russland und der 
Trkei standen rcklufige Marktentwicklungen in Griechen-
land, Ungarn  den Lndern mit einer hohen Staatsverschul-
dung  sowie Polen gegenber. Media Markt und Saturn konnte, 
abgesehen von Polen, in allen osteuropischen Mrkten Markt-
anteile hinzugewinnen. 

Der Online-Absatz wuchs in Deutschland und in Westeuropa 
berproportional, erreicht in den meisten Lndern aber wei-
terhin nur geringe Marktanteile. Eine Ausnahme hiervon bilden 
Deutschland, die Niederlande, sterreich und die Schweiz. 
Media Markt und Saturn hat 2010 den Online-Verkauf in den 
Niederlanden und in sterreich gestartet. In Deutschland 
wurde das Angebot kostenpflichtiger digitaler Download-
Inhalte von Musik und Software auf Filme und elektronische 
Bcher ausgeweitet. In Italien vertreibt Media Markt und Saturn 
bereits seit mehreren Jahren Produkte ber das Internet. 

Galeria Kaufhof: Branchenentwicklung im 
Warenhausgeschft 

Die Vertriebslinie Galeria Kaufhof hat sich 2010 erneut besser 
entwickelt als das deutsche Warenhaussegment. Mit der posi-

tiven Umsatzentwicklung festigte Galeria Kaufhof ihre Rolle im 
deutschen Warenhaussegment als Konzept-und Systemfhrer. 

Der Branchenumsatz lag 2010 in Deutschland etwa auf dem 
Niveau von 2009. Damit entwickelte sich das Warenhausge-
schft besser als in vorangegangenen Jahren, in denen die 
Umstze, vor allem durch Geschftsaufgaben, deutlich rck-
lufig waren. Die positive Erlsentwicklung bei Textilien leistete 
hierzu einen wesentlichen Beitrag. Trotz des vergleichsweise 
guten Abschneidens konnte das Warenhaussegment mit dem 
Umsatzwachstum im deutschen Einzelhandel nicht ganz Schritt 
halten und entwickelte sich auch 2010 unterdurchschnittlich. 

In Belgien setzte sich die positive Entwicklung von Galeria Inno 
auch im Geschftsjahr 2010 fort. Im Vergleich zum Einzel-
handel nahmen die Erlse von Galeria Inno erneut berpropor-
tional zu. 

Immobilien: Branchenentwicklung im 
Immobiliengeschft 

Die Erholung der Weltwirtschaft spiegelt sich in dem ein-
setzenden Aufwrtstrend der Immobilienmrkte wider. Das 
Volumen der Investitionen in gewerbliche Immobilien nahm 
weltweit zu, doch die Nachwehen der Finanzkrise waren weiter 
deutlich zu spren. Anleger blieben weiterhin risikoscheu und 
investierten fast ausschlielich in sogenannte Core-Immo-
bilien in etablierten Lagen mit guter Mieterbonitt und langfris-
tigen Mietvertrgen. 

Die Erholung an den Immobilienmrkten ist regional diffe-
renziert zu betrachten. In Europa verlief die Gesundung eher 
schleppend und sehr heterogen. 2010 wurden europaweit 
105 Mrd.  umgesetzt, was einem Zuwachs von 44 Prozent 
gegenber dem Vorjahr entspricht. Rund ein Drittel der Trans-
aktionen entfiel auf Handelsimmobilien. Die Investmentaktivi-
tten in diesem Segment waren jedoch zu rund 77 Prozent auf 
die Mrkte Vereinigtes Knigreich und Deutschland fokussiert. 
Europaweit lieen sich stabilisierende bis leicht sinkende Im-
mobilienrenditen beobachten; auch der europische Mietmarkt 
erholte sich langsam, sodass insgesamt von einem weiteren 
positiven Trend ausgegangen werden kann. 

In Deutschland beflgelte die aussichtsreiche wirtschaftliche 
Entwicklung den Markt fr gewerbliche Immobilien. Im Be-
richtsjahr nahm das Transaktionsvolumen im Vergleich zum 
Vorjahr um 83 Prozent zu. Deutschland stand weiterhin im An-
lagefokus nationaler wie internationaler Investoren, doch auch 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 2. WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN . S. 079 
dort beschrnkte sich die Nachfrage weitestgehend auf das 
Top-Segment. 

Die Region Mittel-und Osteuropa zeichnete ein uneinheitliches 
Bild. Allgemein profitierte sie von der zunehmenden Nachfrage 
aus dem Euroraum. Dies fhrte dazu, dass das Transaktions-
volumen in den gewerblichen Immobilienmrkten im Jahr 
2010 um 90 Prozent im Vergleich zum Vorjahr wuchs. Der In-
vestorenfokus lag jedoch auf den reiferen Mrkten Polen und 
Russland, whrend kleinere, aufstrebende Mrkte wie Serbien 
weiterhin kaum Aktivitt zeigten. Generell waren in der Region 
weitestgehend stabile Renditen zu beobachten. 

Von dem anhaltenden starken Wirtschaftswachstum in Asien 
profitierten auch die gewerblichen Immobilienmrkte in der 
Region: Die Nachfrage nach Mietflchen zog stark an, sodass 

ein Mietpreiswachstum beobachtet werden konnte. Auch das 
Immobilien-Transaktionsvolumen verdoppelte sich 2010 im 
Vergleich zum Vorjahr. Das Investoreninteresse ist in Asien 
noch vornehmlich lokal dominiert; lediglich bei 12 Prozent des 
Transaktionsvolumens handelte es sich um sogenannte Cross-
Border-Investitionen. In China waren partiell Anzeichen fr eine 
berhitzung des Immobilienmarkts gegeben: Ein sprunghafter 
Anstieg von spekulativen Investitionen und Immobilienpreisen 
setzte die chinesische Regierung unter Handlungsdruck. Dies 
galt insbesondere fr den Wohnungsmarkt beziehungsweise 
fr Metropolen wie Shanghai. Aufgrund des berangebots an 
Gewerbeimmobilien in Indien und Vietnam waren die Miet-
mrkte unter Druck geraten. Das dynamische Wirtschafts-
wachstum in beiden Lndern lie die Nachfrage aber wieder 
aufleben und stoppte den Abwrtstrend der Mieten, whrend 
die Immobilienrenditen weitgehend stabil blieben. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 5. MITARBEITER . S. 096 
5. 
Mitarbeiter 
Starke Basis fr den Erfolg 

Die METRO GROUP richtet ihr unternehmerisches Handeln 
konsequent an den Bedrfnissen und Einkaufsgewohnheiten 
ihrer Kunden aus. Unseren Mitarbeitern kommt deshalb eine 
hohe Verantwortung zu: Sie kennen die Anforderungen von 
Verbrauchern und Gewerbetreibenden am besten und knnen 
individuell auf deren Erwartungen reagieren. Entsprechend 
legen wir groen Wert auf eine qualifizierte, motivierte, leis-
tungsbereite und unternehmerisch denkende Belegschaft. 

Im Geschftsjahr 2010 beschftigte die METRO GROUP durch-
schnittlich 283.280 Mitarbeiter, 1,1 Prozent weniger als im 
Vorjahr. In dieser Zahl enthalten sind auer der Stammbeleg-
schaft auch befristet Beschftigte. Die Zahl der Beschftigten 
auf Vollzeitbasis belief sich auf 252.258 Mitarbeiter  das ent-
spricht einem Rckgang um 1.534 Mitarbeiter beziehungsweise 
0,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. In Deutschland hat sich 
die Zahl der Mitarbeiter auf Vollzeitbasis um 2.772 Beschftigte 
reduziert und belief sich im Berichtsjahr auf 94.169 Mitarbeiter. 
Das entspricht einem Rckgang von 2,9 Prozent gegenber dem 
Vorjahr. In den brigen Lndern, in denen die METRO GROUP 
vertreten ist, war ein Anstieg um 1.238 auf 158.089 Beschf-
tigte auf Vollzeitbasis zu verzeichnen  das sind 0,8 Prozent 
mehr Mitarbeiter als im Vorjahr. 

Mitarbeiterentwicklung der METRO GROUP 

Jahresdurchschnitt 

Mitarbeiterzahl nach Kpfen 
Deutschland Gesamt International 
RST.RSV (k,k %) RVWV 
mno.pmqmrrq 
Mitarbeiterzahl auf Vollzeitbasis 
Deutschland Gesamt International 
RYR.RYS (r,o %) RVWV 
msp.tqmmrrq 
  !.#$# !".$ %
  !  !.#$.#$  !".$%&
 !.#$  !".$"%
 !. !. #$ #$ !".$! 
Ein wesentlicher Grund fr den geringen Rckgang der Mit-
arbeiterzahlen waren die Restrukturierungen im Zuge von 
Shape 2012. Hierzu zhlte auch die Abgabe von Standorten. 

Die METRO GROUP hat 2010 in diesem Rahmen weitere 9.005 
Stellen abgebaut. Die Reduzierungen erfolgten dabei soweit 
mglich ber natrliche Fluktuation. Die Gesamtzahl der von 
Shape 2012 betroffenen Stellen seit 2009 betrgt damit 16.8641. 
Diese Anpassungen konnten wir aber zu einem Groteil durch 
neu geschaffene Arbeitspltze kompensieren, die unter ande-
rem im Rahmen unserer fortschreitenden Expansion entstan-
den sind. Neue Konzepte wirkten sich ebenfalls positiv auf die 
Mitarbeiterzahl aus. 

Unser Personalaufwand belief sich im Berichtsjahr auf 
7,4 Mrd. . Das ist ein Anstieg um 2,5 Prozent gegenber dem 
Vorjahr. Vom Personalaufwand entfielen 6,1 Mrd.  auf Lhne 
und Gehlter  inklusive Lohnsteuer und Arbeitnehmeranteile 
an der Sozialversicherung. 1,3 Mrd.  entfielen im Berichtsjahr 
auf soziale Abgaben und Aufwendungen fr Altersvorsorge und 
Untersttzung. 

In Deutschland belief sich die Fluktuationsrate im Berichtsjahr 
auf 8,3 Prozent. Konzernweit betrug sie 16,6 Prozent. In den 
dynamischen Wachstumsmrkten Osteuropas lag sie hingegen 
bei 23,5 Prozent. 

Die Teilzeitquote in unserem Unternehmen war  im Gegensatz 
zum Branchentrend  weiterhin rcklufig. 2010 arbeiteten 
28,6 Prozent (Vorjahr 29,8 Prozent) aller Mitarbeiter in Teilzeit; 
in Deutschland waren es 44,5 Prozent (Vorjahr 45,4 Prozent). 
Das Durchschnittsalter der Beschftigten stieg von 36,2 auf 
37,4 Jahre; die Betriebszugehrigkeit stieg im Schnitt von 8,0 
auf 8,1 Jahre. 

Gestalter des demografischen Wandels 

Im Zuge des demografischen Wandels wird das Erwerbstti-
genpotenzial in Europa nach unserer Einschtzung abnehmen. 
Zudem wird das Durchschnittsalter der Arbeitnehmer weltweit 
steigen und die Migration in westeuropische Lnder zuneh-
men. Die aktive Gestaltung dieser Vernderungen hat fr uns 
hohe Prioritt. So setzen wir auf eine bedarfsgerechte Aus-
bildung qualifizierter Fach-und Fhrungskrfte, ein aktives 
Diversity-Management und eine nachhaltige Gesundheits-und 
Arbeitssicherheitspolitik. 

Ausbildung frdern  Zukunft sichern 

Unseren Bedarf an qualifizierten Fach-und Fhrungskrf-
ten decken wir zu einem Groteil ber die eigene Ausbildung. 
Weltweit belief sich die Zahl der Auszubildenden im Berichts-
jahr auf 10.682 Personen. Das ist eine leichte Steigerung um 
4,7 Prozent gegenber dem Vorjahr. In Deutschland gehrte 

1 Vergleich der Mitarbeiterzahl der zum 31. Dezember 2008 bestehenden METRO GROUP Standorte mit der Mitarbeiterzahl der zum 31. Dezember 2010 bestehenden Standorte, bereinigt um 
Mitarbeiter neu erffneter Standorte im gleichen Zeitraum 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 5. MITARBEITER . S. 097 
Mitarbeiter nach Regionen 

auf Vollzeitbasis 

Z,\ % 
Asien/Afrika 
RV,^ % 
Westeuropa (ohne D) 
TY,\ % 
Osteuropa 
T_,T % 
Deutschland 
unser Unternehmen mit einer Quote von 8,4 Prozent erneut zu 
den grten Ausbildern. So haben wir 2010 insgesamt 7.894 
Nachwuchskrfte in mehr als 25 Berufen ausgebildet. Das 
sind 406 weniger als im Vorjahr. Der Grund fr den Rckgang: 
Wir haben uns dazu entschieden, unser Engagement strker 
an den eigenen Anforderungen auszurichten. Da die Zahl der 
Schulabgnger zuletzt deutlich zurckgegangen war, ist der 
gesellschaftliche Bedarf an zustzlich zu schaffenden Ausbil-
dungspltzen gesunken. Bundesweit haben im Berichtsjahr 

2.371 Auszubildende ein Ausbildungsverhltnis in unseren 
Vertriebslinien und Gesellschaften aufgenommen. Diese Zahl 
bewegt sich leicht ber dem Niveau des Vorjahres. Rund 
96 Prozent der Jugendlichen schlossen 2010 ihre Ausbildung 
bei der METRO GROUP erfolgreich ab. Davon wurden etwa zwei 
Drittel in ein Arbeitsverhltnis bernommen. 
Als attraktives Ausbildungsunternehmen prsentieren wir uns 
auf Messen und kooperieren mit Schulen im direkten Umfeld von 
Mrkten und Filialen. Diese Form der Zusammenarbeit mit Bil-
dungseinrichtungen haben wir in den vergangenen zehn Jahren 
konsequent ausgebaut, um einen praxisnahen, realistischen und 
modernen Unterricht anzuregen und zu untersttzen. Whrend 
die Zahl der Schulpartnerschaften im Jahr 2005 noch bei 52 lag, 
stieg sie bis 2008 auf 104; im Jahr 2010 betrug sie 133. 

Gemeinsam mit unseren Sozialpartnern in Europa haben 
wir im Rahmen des von der Europischen Union gefrderten 
Leonardo-da-Vinci-Programms zudem europaweit anerkannte 
Qualifizierungsmodule fr den Handel entwickelt. Unter dem 
Namen European Commerce Competence (EuCoCo) bieten 
wir PC-gesttzte Lernprogramme an, die in betriebliche 

Mitarbeiter nach Segmenten 

auf Vollzeitbasis 

V,Y % 
Immobilien 
RR,W % 
Real 
_,Z % 
Galeria Kaufhof 
\T,Y % 
Metro Cash & Carry RT,\ % 
Media Markt 
und Saturn 
R,^ % 
Sonstige 
Ausbildungsplne und Online-Lernplattformen integriert 
wurden. Sie stehen in den Sprachen Deutsch und Englisch 
sowie seit 2010 auch in einer finalen Version in Polnisch, Rum-
nisch und Trkisch zur Verfgung. 

Um unsere internationale Expansion mit qualifiziertem Per-
sonal voranzutreiben, frdern wir mit dem Programm Metro 
Education seit zehn Jahren Ausbildungs-und Praxispro-
gramme fr Nachwuchskrfte. Ziel ist es, Schulabgnger auf 
Ttigkeiten im Handel vorzubereiten. Metro Education wird in 
Polen, Russland, Rumnien, der Slowakei, Tschechien und der 
Ukraine angeboten. Es umfasst handelsspezifischen Unterricht 
an insgesamt 76 berufsvorbereitenden Schulen sowie prakti-
sche Einstze bei unseren Vertriebslinien. 2010 beteiligten sich 
sieben Schulen mehr am Metro-Education-Programm als im 
Vorjahr. Entsprechend stiegen auch die Schlerzahlen. Im Be-
richtsjahr nahmen 3.770 Schler an dem Programm teil. Dies 
waren 345 Schler mehr als im Vorjahr. 

Gleiche Chancen fr alle Mitarbeiter und Bewerber 

Wir sind ein Equal Opportunity Employer: Unser Unter-
nehmen bietet allen Mitarbeitern und Bewerbern gleiche 
Chancen  unabhngig von deren Geschlecht, Alter, Rasse, eth-
nischer Herkunft, sexueller Orientierung, mglicher Behinde-
rung oder Religionszugehrigkeit. 

In der Vielfalt und Internationalitt unserer Belegschaft er-
kennen wir die Basis fr den nachhaltigen Geschftserfolg. 
Weltweit arbeiten Menschen aus 179 Lndern fr unser Unter-
nehmen. Allein in Deutschland waren im Jahr 2010 Mitarbeiter 
aus mehr als 135 Nationen fr die METRO GROUP ttig. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 5. MITARBEITER . S. 101 
Im Berichtsjahr beschftigten wir in Deutschland 5.209 Men-
schen mit anerkannter Schwerbehinderung oder Gleichgestellte. 

Der Anteil der Mitarbeiter in der Altersgruppe 50 Jahre und 
lter belief sich auf 16,8 Prozent der Gesamtbelegschaft. In 
Deutschland gehrten 28,9 Prozent der Mitarbeiter dieser Al-
tersgruppe an. Bundesweit wurden im Berichtsjahr 846 Mitar-
beiter der Altersgruppe 50plus eingestellt; international waren 
es 1.014 Beschftigte. 

Im Rahmen unseres Diversity-Managements frdern wir die 
Chancengleichheit von Frauen und Mnnern im Beruf. Dazu 
haben wir Manahmen zur besseren Vereinbarkeit von Fa-
milie und Beruf aufgelegt. Personalinstrumente sollen es 
Mitarbeitern je nach Lebensphase ermglichen, berufliche An-
forderungen und persnliche Bedrfnisse wie beispielsweise 
Kindererziehung oder die Pflege von Angehrigen bedarfsge-
recht zu gestalten. So wird 2011 eine dritte Kindertagessttte 
am Campus Dsseldorf eingerichtet und eine Kinderbetreuung 
whrend der Schulferien angeboten. Zudem sollen Mitarbei-
ter, die nahe Angehrige pflegen, fr eine Zeit von bis zu zwei 
Jahren nach Ablauf der gesetzlichen Pflegezeit unternehmens-
seitig untersttzt werden. 

Darber hinaus haben wir uns das Ziel gesetzt, den Frauen-
anteil in Managementpositionen weiter zu steigern. Als Ma-
nagementpositionen gelten die Ebenen 1 bis 3, also Vorstand/ 
Geschftsfhrung, Bereichsleitung, Hauptabteilungs-bezie-
hungsweise Abteilungsleitung sowie Marktleitung. Der Anteil 
der Frauen in diesen Ebenen lag im Berichtsjahr bei 18,6 Pro-
zent. Der Vorjahreswert belief sich auf 16,0 Prozent1. 

Nachhaltiges Gesundheits-und 
Arbeitssicherheitsmanagement 

Unser Unternehmen erleichtert es den Mitarbeitern, fit fr 
den beruflichen Alltag zu bleiben. Wir setzen uns fr ein si-
cheres, gefhrdungsfreies Arbeitsumfeld ein. Unter dem 
Dach der Gesundheitsoffensive GO erhalten Mitarbeiter be-
reits seit 2004 Angebote zur Strkung der physischen und 
mentalen Gesundheit, Tipps zur gesunden Ernhrung oder 
zur ergonomischen Gestaltung von Arbeitspltzen. Dies 
schliet zum Beispiel Bewegungsangebote wie Rckenschule, 
Fitnesskurse und Betriebssport ein. Auerdem gibt es Ergo-
nomieberatungen am Arbeitsplatz und die Mglichkeit, an 
Workshops beziehungsweise Trainings zum Stressmanage-
ment teilzunehmen. Zudem haben wir im Berichtsjahr einen 
Fitnessraum erffnet, den Mitarbeiter am Campus Dssel-
dorf kostenlos nutzen knnen. 

Konzernweites Altersvorsorgemodell 

Unser Zukunftspaket untersttzt die Mitarbeiter beim Aufbau 
ihrer privaten Altersvorsorge. Das konzernweite Vorsorge-
modell bietet freiwillige Leistungen, die ber branchenbliche 
tarifliche Standards hinausgehen. In Deutschland beteiligten 
sich im Berichtsjahr 58.311 Mitarbeiter an diesem Angebot. Das 
entspricht einer Quote von 52,9 Prozent. 

Corporate University: herausragende Fhrung 

Im Zuge von Shape 2012 haben wir innerhalb unseres Perso-
nalressorts eine neue Abteilung, Leadership & Transforma-
tion, eingerichtet, um die Fhrungsfhigkeit von leitenden 
Angestellten zu strken. Auf diese Weise untersttzen wir 
den Kulturwandel innerhalb der METRO GROUP. Ein zentrales 
Element ist dabei die Corporate University, mit der wir unsere 
heutigen und knftigen Fhrungskrfte entwickeln und qualifi-
zieren. Dabei kooperieren wir mit renommierten internationa-
len Partnern wie der Universitt St. Gallen, Schweiz, und dem 
Institut Europen dAdministration des Affaires (INSEAD) in 
Fontainebleau, Frankreich. 2010 haben mehr als 380 leitende 
Angestellte und Nachwuchsfhrungskrfte an den acht ange-
botenen Entwicklungsprogrammen teilgenommen. Weitere 
500 Manager haben spezielle Seminare durchlaufen. Charak-
teristisch fr die Corporate University ist das Mentorenpro-
gramm, bei dem die Mitglieder des Vorstands der METRO AG 
sowie die Geschftsfhrer der Vertriebslinien persnlich zur 
Entwicklung der Fhrungskrfte beitragen. Damit der direkte 
Geschftsbezug der Fhrungskrfteentwicklung sicherge-
stellt wird, sind die Initiativen und Programme von Metro 
Cash & Carry International in der Corporate University der 
METRO GROUP aufgegangen. Alle Seminare wurden entspre-
chend neu ausgelegt. 

Zentrale Fhrungskrfteentwicklung fr hohe 
Wettbewerbsfhigkeit 

Ein wichtiger Bestandteil von Shape 2012 ist es, die Fhrungs-
krfteentwicklung als strategische Funktion der Holding zu 
etablieren und klar an den Geschftsbedrfnissen unseres 
Unternehmens auszurichten. Daher haben wir im Berichts-
jahr im Zuge der Integration der Verwaltungsfunktionen von 
METRO AG und Metro Cash & Carry International die Personal-
strategie fr die obere Fhrungsebene des gesamten Konzerns 
neu ausgerichtet und zusammengefhrt. 

Basis der Fhrungskrfteentwicklung und Nachfolge-
planung von oberen Managementpositionen ist ein syste-
matisches Talent-Management. Dabei ist die individuelle 
Entwicklung der Fhrungskrfte an den strategischen Zielen 

116,0 Prozent im Vorjahr bezieht sich auf den Frauenanteil in den Ebenen 1 bis 3. Der im letzten Geschftsbericht genannte Wert von 17,8 Prozent basierte auf einer Berechnung ohne die Ebene 1 
(Vorstand/Geschftsfhrung). 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 5. MITARBEITER . S. 102 
der METRO GROUP ausgerichtet. Dieses System erffnet den 
Fhrungskrften Karrierewege in allen Lndern, in denen wir 
vertreten sind. Die Instrumente des Talent-Managements  ein 
transparentes Leadership-Modell, regelmige Leistungs-
und Potenzialbeurteilungen, die zentrale Verantwortung fr 
Management-Assessments und Development Center sowie ein 
aktives Management von Talentpools  schaffen die Grundlage 
fr einen weltweiten Kandidatenpool fr unternehmenskriti-
sche Funktionen. Die Corporate University mit ihren Manage-
ment-Development-Programmen frdert darber hinaus 
gezielt die individuellen Karrierewege und strkt unser einheit-
liches internationales Fhrungsmodell. 

Regelmige Beurteilung untersttzt individuelle 
Entwicklung 

Jhrlich nehmen wir fr unsere Fhrungskrfte und Mitar-
beiter eine Performance-und Potenzialbeurteilung vor. Ziel 
ist es, eine Einschtzung ber die individuellen Leistungen 
und Kompetenzen auf Basis der METRO GROUP Kernkompe-
tenzen zu erhalten, die die Verhaltensanforderungen an er-
folgreiche Fhrungskrfte beschreiben. Die anschlieenden 
Feedback-Gesprche bilden die Grundlage fr individuelle 
Entwicklungsplne. Dieses Verfahren stellt sicher, dass wir 
die besten Talente frhzeitig identifizieren und frdern und 
unser Unternehmen fr sie weiterhin ein attraktiver Arbeit-
geber bleibt. 

Langfristige Nachfolgeplanung 

Die Nachfolgeplanung der METRO GROUP gewhrleistet, dass 
Schlsselpositionen auch knftig mit den besten Fhrungs-
krften besetzt werden. Innerhalb des Talent-Managements 
fhren wir eine belastbare Analyse potenzieller Nachfolgekan-
didaten durch. Die interne Nachbesetzungsquote fr die Top-
Fhrungsebene lag 2010 bei rund 79 Prozent. Das angestrebte 
Ziel von mindestens 75 Prozent haben wir damit erreicht. 

Fhrungskrfte von morgen gewinnen 

Eine konsequente Profilierung als attraktiver Arbeitgeber un-
tersttzt uns dabei, talentierten Fhrungskrftenachwuchs zu 
gewinnen. Im Berichtsjahr haben wir eine internationale Initi-
ative zum Ausbau der Arbeitgebermarken der METRO GROUP 
und ihrer Vertriebslinien gestartet. Schwerpunkte bilden die 
enge Kooperation mit ausgewhlten Universitten und Fach-
hochschulen, die Zusammenarbeit mit Studentenorganisatio-
nen und eine intensive Praktikantenbetreuung. Seit 2002 findet 
jhrlich die Veranstaltung Meeting Metro statt, die Studie-
renden den Handel auf direkte Weise nahebringt. Sie erffnet 
ihnen zugleich die Mglichkeit, unser Unternehmen mit seinen 
Vertriebslinien und Gesellschaften zu erleben und sich ber die 
vielfltigen Einstiegs-und Aufstiegsmglichkeiten zu informie-
ren. Im Berichtsjahr haben wir mit Meeting Metro rund 13.500 
Interessierte angesprochen. Die positive Resonanz bestrkt 
uns darin, das Konzept von Meeting Metro weiter auszubauen. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 6. INNOVATIONSMANAGEMENT . S. 103 
6. 
Innovationsmanagement 
Als Handelsunternehmen betreibt die METRO GROUP keine 
Forschung und Entwicklung im engeren Sinn. Vielmehr entwi-
ckeln und nutzen wir im Rahmen unseres Innovationsmanage-
ments neue Konzepte und Technologien, um noch besser auf 
die Bedrfnisse und Einkaufsgewohnheiten von Kunden ein-
gehen zu knnen. So strken wir die Wettbewerbsfhigkeit un-
serer Vertriebslinien. Ein weiteres zentrales Ziel ist es, interne 
und externe Prozesse effizienter zu gestalten, zum Beispiel in 
der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Industriepartnern. 
Auf diese Weise untersttzt unser Innovationsmanagement die 
Ziele von Shape 2012: eine strkere Kundenorientierung und 
mehr Effizienz fr die gesamte Unternehmensgruppe. Innova-
tionen sichern damit das langfristige, profitable Wachstum der 
METRO GROUP. 

Unser Innovationsmanagement ist systematisch aufgebaut: 
Wir identifizieren Kundenbedrfnisse und Marktanforderun-
gen sowie relevante technologische und konzeptionelle Neu-
erungen, treiben Entwicklungen gemeinsam mit internen und 
externen Partnern voran und setzen Pilotverfahren inklusive 
Evaluierung um. Bei erfolgreichen Tests fhren wir die Inno-
vationen im operativen Geschft ein. Die METRO GROUP stellt 
in diesem Rahmen adquate Ressourcen bereit, mit denen 
unsere Gesellschaften bedarfsgerechte Lsungen erarbeiten 
knnen. Dazu zhlen zum Beispiel Testeinrichtungen. 

Im Sinne eines konzernbergreifenden Austauschs kooperie-
ren die fr Innovationen zustndigen Mitarbeiter der METRO AG 
und des internen IT-Dienstleisters METRO SYSTEMS eng mit 
den Spezialisten der Vertriebslinien. Auf diese Weise lassen 
sich relevante Kenntnisse und Qualifikationen innerhalb der 
METRO GROUP aufbauen und austauschen. Darber hinaus ist 
sichergestellt, dass die entwickelten Innovationen den Bedrf-
nissen der Kunden und den spezifischen Anforderungen der 
Segmente entsprechen. Bei der Einfhrung neuer Konzepte 
und technologischer Innovationen setzen wir auf einen offe-
nen, konstruktiven Dialog mit externen Partnern. Dazu zhlen 
zum Beispiel Verbraucherverbnde und Gewerkschaften. Wir 
sind in nationalen und internationalen Gremien vertreten, um 
die Entwicklung von Standards zu begleiten. Fr unsere Mitar-
beiter fhren wir Schulungen durch, die sie auf die Einfhrung 
neuer Prozesse vorbereiten. 

Bereits laufende Projekte haben wir 2010 fortgesetzt und durch 
weitere Manahmen der Vertriebslinien ergnzt. Ziel bleibt es 

weiterhin, neue Konzepte in der Praxis erfolgreich umzusetzen, 
innovative Technologien in den Mrkten und Lgern zu nutzen 
sowie deren Einsatz in Zusammenarbeit mit Lieferanten und 
Geschftspartnern auszuweiten. Im Mittelpunkt stehen dabei 
die modernen Informations-und Kommunikationstechnologien 
(IKT) und die Radiofrequenz-Identifikation (RFID), mit der sich 
Produkte und Warenbewegungen berhrungslos in EDV-Syste-
men erfassen lassen. 

Zusammenarbeit mit externen Partnern 

Bereits 2002 haben wir die METRO GROUP Future Store 
Initiative gegrndet. Dabei handelt es sich um einen Zusam-
menschluss von derzeit 90 Partnern aus Wissenschaft, Kon-
sumgterindustrie sowie Dienstleistungs-und IKT-Branche. 
Um den operativen Herausforderungen der Vertriebslinien 
zu begegnen, entwickeln und testen wir in diesem Rahmen 
innovative Lsungen. Dazu gehren beispielsweise neue 
Vertriebsformen, eine attraktive Kundenansprache, die 
Markt-und Sortimentsgestaltung, die Bereitstellung von 
Produktinformationen sowie beschleunigte Prozesse. Im Mit-
telpunkt der Partnerschaft, die im Berichtsjahr erfolgreich 
fortgefhrt wurde, stehen dabei stets die Kunden und ihre 
Bedrfnisse. 

Eine zentrale Testplattform der Initiative ist der Future Store 
der METRO GROUP in Tnisvorst, Nordrhein-Westfalen. 
Dabei handelt es sich um ein Real SB-Warenhaus, in dem 
die Vertriebslinie seit 2008 gemeinsam mit den Partnern der 
METRO GROUP Future Store Initiative neue Konzepte und 
Technologien auf ihre Praxistauglichkeit erprobt. Innovatio-
nen, die sich im Future Store bewhren, fhrt Real sukzessive 
ein. Mehr als 100 Standorte der Vertriebslinie nutzten 2010 
die neuen Technologien und Konzepte aus Tnisvorst, da-
runter Multimedia-Terminals und Vertriebskonzepte wie Der 
Meistermetzger und Frische und Convenience sowie den 
neu konzipierten Drogeriebereich beauty & more. 

Digitaler Einkauf 

Zu den zentralen Herausforderungen fr den Handel geh-
ren sich verndernde Einkaufsgewohnheiten, die beispiels-
weise auf den Einfluss des Internets zurckzufhren sind. Die 
METRO GROUP nimmt diese Entwicklung in ihrem Innovations-
management auf. Ziel ist es, die Vorteile des Einkaufs im In-
ternet mit denen des stationren Handels zu kombinieren, um 
durch Service, Authentizitt und Qualitt ein Alleinstellungs-
merkmal im Wettbewerb zu schaffen. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 6. INNOVATIONSMANAGEMENT . S. 104 
Ein Beispiel ist das Vertriebsformat Metro Drive, das Metro 
Cash & Carry 2009 erstmals in Frankreich erprobt hat. Der 
Grohndler bietet seinen gewerbetreibenden Kunden damit 
die Mglichkeit, zu jeder Tageszeit Waren telefonisch, per 
Fax oder im Internet zu bestellen. Der Kunde kann diese an-
schlieend an der nchstgelegenen Abholstelle entgegenneh-
men. 2010 hat Metro Cash & Carry das Angebot in Frankreich 
um weitere 11 auf nun insgesamt 14 Metro Drive-Stationen 
erweitert. 

In Deutschland hat die Vertriebslinie Real im November 2010 
den ersten Drive-in-Markt fr Lebensmittel in Isernhagen-
Altwarmbchen bei Hannover erffnet. Auf der Internetseite 
www.real-drive.de knnen Kunden aus einem Sortiment von 
rund 5.000 Artikeln  darunter auch Tiefkhl-und Frischepro-
dukte  whlen und ihren Einkauf zusammenstellen. Bereits 
zwei Stunden nach der Bestellung lassen sich die Waren an 
der Drive-in-Station abholen. Fr die Nutzung des Angebots 
fllt eine Servicegebhr in Hhe von 1  an. Die Produktpreise 
entsprechen denen der SB-Warenhuser von Real. Der Real 
Drive ist als Testmarkt konzipiert. Bewhrt sich der Service, 
wird Real 2011 ber eine Ausweitung des Angebots auf weitere 
deutsche Stdte entscheiden. 

An Bedeutung gewinnt im Handel auch der Einsatz von Ein-
kaufsservices, die sich mithilfe von mobilen Endgerten ortsun-
abhngig nutzen lassen. Vor allem die zunehmende Verbreitung 
von Smartphones ermglicht neue Formen der Kundenan-
sprache und -bindung. Anfang 2010 hat Real zum Beispiel eine 
Applikation fr das iPhone und den iPod touch von Apple ver-
ffentlicht. Mit diesem Angebot knnen Kunden elektronische 
Einkaufslisten erstellen, Aktionsangebote abrufen und sich 
den Weg zum nchstgelegenen Real SB-Warenhaus anzeigen 
lassen. Zudem bietet die Applikation Zugriff auf eine Kochshow, 
in der Menvorschlge per Video prsentiert und die dazuge-
hrigen Rezepte angezeigt werden. Die notwendigen Zutaten 
lassen sich direkt in die elektronische Einkaufsliste bertragen. 
Darber hinaus lassen sich die Angebote und Rezepte in sozia-
len Netzwerken wie Facebook und Twitter weiterempfehlen und 
verffentlichen. Seit dem Start wurde die kostenlose Applika-
tion ber 180.000 Mal auf Smartphones installiert. 

Auch Metro Cash & Carry bietet Gewerbetreibenden eine 
eigene Applikation fr das iPhone an, das METROphone. 
Ausgewhlte Kunden des Belieferungsservice knnen mit 
dieser Anwendung Produkte direkt per Smartphone bestellen. 
Die Produktauswahl erfolgt ber eine Suchfunktion; alterna-
tiv lassen sich Barcodes mit der Kamera eines Smartphones 

erfassen. Es stehen dabei alle Artikel aus dem persnlichen 
Kundenordersatz sowie das gesamte Liefersortiment des je-
weiligen Metro Cash & Carry Gromarkts zur Verfgung. Die 
ausgewhlten Produkte werden einem virtuellen Warenkorb 
hinzugefgt. Ist die Bestellung abgeschlossen, erhlt der 
Kunde automatisch eine Besttigung per E-Mail oder Fax. Er 
kann auf dem Smartphone jederzeit den Status seiner Bestel-
lungen bis zum Zeitpunkt des Versands prfen. 

Operativer Einsatz von RFID 

Die METRO GROUP zhlt im Handel zu den Vorreitern beim Ein-
satz der Radiofrequenz-Identifikation (RFID). Diese Technologie 
ermglicht es, Warenbewegungen entlang der gesamten Pro-
zesskette automatisch zu erfassen und berhrungslos in EDV-
Systeme zu bertragen. RFID hilft dem Handel, Prozesse in der 
Logistik und im Lagermanagement zu optimieren, Warensiche-
rung effizienter zu gestalten und die Kundenzufriedenheit noch 
weiter zu verbessern. Herzstck ist der RFID-Transponder, 
ein winziger Computerchip mit Antenne. Auf diesem Chip ist in 
der Regel ein Elektronischer Produktcode (EPC) gespeichert. 
Der EPC lsst sich mit einem RFID-Lesegert berhrungslos, 
ohne Sichtverbindung und auch in groen Stckzahlen extrem 
schnell erfassen und verweist auf Produktinformationen im 
Warenwirtschaftssystem  wie etwa Herkunft, Hersteller oder 
Mindesthaltbarkeitsdatum. 

Die METRO GROUP verwendet RFID bereits seit 2007 in der Lo-
gistik. An rund 400 Standorten sorgt die Technologie fr effizi-
entere Ablufe im Wareneingang. Damit ist die METRO GROUP 
im europischen Handel weiterhin fhrend. Die RFID-Techno-
logie wird bei Metro Cash & Carry in Deutschland und Frank-
reich sowie bei Real und der MGL METRO GROUP Logistics 
in Deutschland genutzt. Allein im Zentrallager Unna werden 
jhrlich mehr als 750.000 Paletten mithilfe von RFID erfasst. Im 
Berichtsjahr haben wir in umfangreichen Tests nachgewiesen, 
dass RFID Prozesse auf Einzelartikelebene untersttzen kann. 
Pilottests in den Vertriebslinien, unter anderem bei Metro 
Cash & Carry Niederlande und bei der Media-Saturn-Gruppe, 
sind in der Vorbereitung. Hier wird RFID zur Verbesserung der 
Bestandsbersicht, von Bestellvorgngen und Retouren fr 
ausgewhlte Artikel sowie fr die Elektronische Artikelsiche-
rung (EAS) verwendet werden. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 7. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT . S. 105 
7. 
Nachhaltigkeitsmanagement 
Wirtschaftlicher Erfolg und nachhaltiges Wirtschaften sind 
fr uns zwei Seiten einer Medaille: Profitables Wachstum ist 
langfristig nur durch verantwortliches Handeln gegenber 
Gesellschaft und Umwelt mglich. Deshalb haben wir Nach-
haltigkeit zum festen Bestandteil unserer Unternehmens-
strategie erklrt. Das bedeutet, bei allen unternehmerischen 
Entscheidungen und Prozessen auch kologische und soziale 
Erfordernisse zu bercksichtigen. Ziel des Nachhaltigkeits-
managements ist es, unsere knftigen Geschftsgrundlagen 
zu sichern. Gleichzeitig wollen wir den gestiegenen Erwartun-
gen unterschiedlicher Anspruchsgruppen Rechnung tragen. 
Die bessere Bewertung im Dow Jones Sustainability World 
Index (DJSI World), der die im Bereich Nachhaltigkeit welt-
weit fhrenden Unternehmen misst, dokumentiert unsere 
Fortschritte auf diesem Gebiet: Die METRO GROUP schnitt im 
September 2010 in den drei Bereichen Wirtschaft, Umwelt und 
Soziales besser ab als im Vorjahr und liegt deutlich ber dem 
Branchendurchschnitt. 

Im Berichtsjahr haben wir die Strategie Go sustainable 2012 
entwickelt, mit der wir unser konzernweites Nachhaltigkeits-
management weiter ausbauen und fokussieren. Sie soll auch 
ber das Jahr 2012 hinaus dazu beitragen, dass wir im Be-
reich Nachhaltigkeit zu den fhrenden Handelsunternehmen 
zhlen. Die Strategie untersttzt gleichzeitig die wesentlichen 
Aspekte unseres Effizienz-und Wertsteigerungsprogramms 
Shape 2012. Im Zuge dessen identifizieren wir kontinuierlich 
die relevanten sozialen und kologischen Herausforderungen 
des Handels. Die daraus abgeleiteten Manahmen helfen uns, 
Umsatz-und Kostenrisiken fr das Unternehmen zu minimie-
ren sowie Chancen fr Umsatzsteigerungen und Kostenredu-
zierungen im operativen Geschft gewinnbringend zu nutzen. 
Damit Go sustainable 2012 zu einer Wachstumschance fr 
das operative Geschft wird, haben wir im Geschftsjahr 2010 
fr alle Handlungsfelder der Strategie konkrete Ziele formu-
liert. So werden wir unsere Klima-und Ressourcenschutzak-
tivitten ausbauen, die Trainingsprogramme fr Lieferanten 
in Schwellen-und Entwicklungslndern ausweiten und unser 
Demografiemanagement weiterentwickeln. 

Nachhaltigkeitsorganisation mit klaren 
Zuordnungen 

Mit der Strategie Go sustainable 2012 entwickeln wir Nach-
haltigkeit zu einem zentralen Wertschpfungsfaktor fr unser 

Unternehmen. Das setzt integrierte Managementsysteme und 
eine Organisationsstruktur mit klar definierten Verantwort-
lichkeiten voraus. Der 2009 gegrndete Nachhaltigkeitsrat 
erarbeitet deshalb konzernweit verbindliche Standards fr ein 
nachhaltiges Wirtschaften und hilft uns, diese im Unterneh-
men zu verankern. Dem Nachhaltigkeitsrat gehren Vertreter 
der Vertriebslinien sowie die Leiter der zentralen Bereiche der 
Konzernholding an. So ist gewhrleistet, dass alle Entschei-
dungen praktikabel am Unternehmensalltag ausgerichtet sind. 
Die Mitglieder sind im Folgenden dargestellt: 

Vorsitz 

Dr. Eckhard Cordes, Vorstandsvorsitzender der METRO AG 

Geschftsfhrende Leitung 

Dr. Michael J. Inacker, Bereichsleiter Corporate Communica-
tions, Public Affairs & CSR 

Vertreter der Vertriebslinien 

Peter Overbosch, Bereichsleiter Quality Management 
Metro Cash & Carry 
Dr. Hans-Jrg Gidlewitz, Mitglied der Geschftsfhrung Real 
Ralph Spangenberg, Mitglied der Geschftsfhrung 
Media-Saturn-Unternehmensgruppe 
Marion Sollbach, Bereichsleiterin Nachhaltigkeit 
Galeria Kaufhof 
Thomas Storck, Mitglied der Geschftsfhrung 
Galeria Kaufhof 
Thomas Ziegler, Vorsitzender der Geschftsfhrung 
METRO Group Asset Management 

Vertreter der relevanten Bereiche der METRO AG 

Dr. Rolf Giebeler, Bereichsleiter Legal Affairs (bis 

31. Dezember 2010) 
Hans-Jrgen Matern, Bereichsleiter Regulatory Affairs 
and External Relations QSHE 
Bettina Scharff, Bereichsleiterin Organisational & Social 
Development 
Oliver Steinert, Bereichsleiter Investor Relations 
Michael Wedell, Bereichsleiter nationale Politik 
Michael Wiedmann, Bereichsleiter Corporate Relations/ 
internationale Politik 
Beratende Mitglieder 

Peter Wbben, Bereichsleiter Unternehmenskommunikation 
METRO AG/METRO Group Asset Management 
Albrecht von Truchsess, Bereichsleiter Unternehmens-
kommunikation Real 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 7. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT . S. 106 
Sven Jacobsen, Bereichsleiter Unternehmenskommunikation 
Media-Saturn-Unternehmensgruppe 
Stefanie Grter, Bereichsleiterin Unternehmenskommunika-
tion Galeria Kaufhof 

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie Go sustainable 2012 basiert 
auf vier Sulen: 

. Qualitt, Gesundheit und Umwelt 
. Energie-und Ressourcenmanagement 
. Mitarbeiter und Soziales 
. Gesellschaftspolitik und Stakeholder-Dialog 
Fr jedes dieser strategischen Themenfelder ist eine Arbeits-
gruppe zustndig, die Konzepte entwickelt und die Entschei-
dungen des Nachhaltigkeitsrats vorbereitet. Die Vertreter der 
Vertriebslinien sorgen dafr, dass die Manahmen praxisnah 
und stringent im Unternehmensalltag verankert werden. Sie 
nehmen zu den Konzepten der Arbeitsgruppen Stellung und 
bringen eigene Vorschlge ein. Auerdem berichten sie ber 
Projektfortschritte und stellen die notwendigen Daten fr die 
Erfolgsmessung zur Verfgung. 

Qualitt, Gesundheit und Umwelt 

Wir bieten unseren Kunden auer Markenprodukten be-
kannter Hersteller eine Vielzahl hochwertiger Eigenmarken-
artikel. Fr diese tragen wir unmittelbar Verantwortung. Das 
bedeutet unter anderem, dass wir fr die Qualittssicherung 
zustndig sind. Die METRO GROUP legt fr die Eigenmar-
kenartikel Produktmerkmale und Verpackungsgestaltung in 
enger Abstimmung und im Dialog mit den Herstellern fest. 
Da die Lieferketten im Handel ebenso wie die Produkte immer 
komplexer werden, zhlen die Rckverfolgung von Rohstof-
fen und die Dokumentation der Verarbeitungsstufen entlang 
der Wertschpfungskette mit zu den grten Herausforde-
rungen eines internationalen Handelsunternehmens wie der 
METRO GROUP. Bei der Auditierung von Eigenmarken-Verar-
beitungsbetrieben im Lebensmittelbereich spielen die inter-
nationalen Qualittsstandards der Global Food Safety Initiative 
(GFSI), wie GLOBALGAP und IFS, eine zentrale Rolle. Ziel der 
Standards ist es, das Vertrauen der Verbraucher in die land-
wirtschaftliche Erzeugung von Nahrungsmitteln zu strken. 
Um das zu erreichen, sollen umweltschdliche Einflsse durch 
die Landwirtschaft verringert, Medikamente und chemische 
Pflanzenschutzmittel reduziert eingesetzt sowie Manahmen 
fr die Sicherheit und Gesundheit von Mensch und Tier um-
gesetzt werden. 100 Prozent der Lieferanten von Obst-und 

Gemse-Eigenmarkenprodukten in Deutschland erfllen den 
GLOBALGAP-Standard. 

Lieferantenqualifizierung weiter ausgebaut 

Lokale Hersteller und Erzeuger sind fr uns wichtige Partner. 
Denn von ihnen beziehen wir bis zu 90 Prozent der Lebensmit-
telprodukte in unseren Mrkten und Filialen. In zahlreichen 
Lndern untersttzen wir unsere Lieferanten vor Ort dabei, 
nach international anerkannten Standards der Global Food 
Safety Initiative (GFSI) zu produzieren. Wesentliche Ziele der 
Lieferantenqualifizierung sind: die Versorgung der Mrkte 
mit qualitativ hochwertigen Waren langfristig zu sichern, die 
lokale Wirtschaft zu frdern und verlssliche Geschftsbe-
ziehungen zu den Herstellern und Erzeugern aufzubauen. 
Im Rahmen einer strategischen Kooperation mit der Orga-
nisation der Vereinten Nationen fr industrielle Entwicklung 
(UNIDO) schulen wir lokale Produzenten in Fragen der Le-
bensmittelsicherheit und -hygiene. Auf diese Weise wollen 
wir das Volumen marktfhiger Waren erhhen und die Ein-
kommenssituation der Erzeuger verbessern. Nach Start des 
ersten Projekts dieser Art 2009 in gypten haben wir mit der 
UNIDO im Herbst 2010 Gesprche zur Ausweitung des Enga-
gements in Russland und Vietnam gefhrt. In gypten haben 
wir bis Ende 2010 ber 60 Lieferanten im Bereich Lebensmit-
telsicherheit geschult. 

Detaillierte Fanggebietsinformationen 
erleichtern nachhaltigen Fischeinkauf 

Als einer der grten Fischhndler Europas bietet die 
METRO GROUP Verbrauchern und gewerblichen Kunden wie 
Hotel-und Restaurantbesitzern ein umfangreiches Fischsorti-
ment. Damit dies auch in Zukunft so bleibt, engagieren wir uns 
in besonderem Ma dafr, die Artenvielfalt der Meere zu erhal-
ten. Gleichzeitig sichern wir auf diese Weise knftige Umstze. 
Seit Anfang 2010 untersttzen wir das Projekt Fischbestnde 
online, um die Datenlage ber den Zustand gefhrdeter Fisch-
bestnde zu verbessern und nachhaltig gefangenen Fisch noch 
gezielter beziehen zu knnen. Das umfangreiche Informations-
system gibt erstmals an zentraler Stelle detaillierte Ausknfte 
zur Bestandssituation kommerziell genutzter Seefischbe-
stnde. ber www.fischinfo.de und www.portal-fischerei.de 
erhalten Handel, Industrie und Verbraucher Entscheidungs-
hilfen, um den Fischeinkauf an Nachhaltigkeitskriterien aus-
zurichten. Die Fischdatenbank soll in den kommenden Jahren 
kontinuierlich ausgebaut werden. Rund 130 fr den deut-
schen Markt relevante Fischbestnde aus weltweit ber 30 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 7. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT . S. 107 
Fischarten sollen bis Ende 2012 in der Datenbank beschrieben 
sein. Unser Ziel ist es, die Fischeinkufer sukzessive in der 
Nutzung der Fischbestandsdatenbank zu schulen. Unterneh-
men aus Handel und Fischereiwirtschaft haben das Projekt ge-
meinsam mit dem deutschen Verbraucherschutzministerium 
ins Leben gerufen. 

Metro Cash & Carry erffnet 
Fisch-Logistikzentrum 

Um nachhaltige Logistik und den Anspruch an hchste Qua-
litt und Frische zu verknpfen, hat Metro Cash & Carry im 
Berichtsjahr ein Fisch-Logistikzentrum in Gro-Gerau bei 
Frankfurt am Main errichtet. Durch ihre zentrale Lage in 
Europa und die Nhe zum Flughafen Frankfurt ist diese Platt-
form ein idealer Konsolidierungs-und Distributionspunkt fr 
Frischfisch. Die Konzentration der Warenstrme in Flughafen-
nhe reduziert sowohl die Lieferzeit fr die hochsensible Ware 
als auch die Logistikkosten. Fr die Kunden des Selbstbedie-
nungsgrohndlers bedeutet das noch mehr Frische und Pro-
duktqualitt beim Fischkauf. Denn fast alle Fischarten sind 
innerhalb von 48 Stunden nach dem Fang im Gromarkt ver-
fgbar. Bei der Konzeption des Fisch-Logistikzentrums haben 
wir uns konsequent an Nachhaltigkeitskriterien orientiert. 
Die Logistikdrehscheibe deckt beispielsweise einen Teil ihres 
Strombedarfs aus selbst erzeugter Windenergie und setzt 
bei der Khlung und Auenbeleuchtung auf klimaschonende 
Technik. Die Bauweise des Gebudes und der Plattform sowie 
smtliche dort ablaufenden Prozesse wurden mit dem Silber-
Status fr temperaturgefhrte Immobilien des Deutschen 
Gtesiegels Nachhaltiges Bauen ausgezeichnet. Dieses um-
fassende Bewertungssystem fr nachhaltige Gebude haben 
das Bundesministerium fr Verkehr, Bau und Stadtentwick-
lung (BMVBS) und die Deutsche Gesellschaft fr nachhaltiges 
Bauen e. V. (DGNB) entwickelt. 

Energie-und Ressourcenmanagement 

Die METRO GROUP versorgt tglich viele Millionen Menschen 
weltweit mit qualitativ hochwertigen Lebensmitteln und 
Konsumgtern. Weil Energie und andere fr die Wertschp-
fungskette wichtige Rohstoffe knapp und teuer werden, ist 
energieeffizientes und ressourcenschonendes Wirtschaften 
eine zentrale Sule unseres Nachhaltigkeitsmanagements. Mit 
der Erholung der Weltwirtschaft im Berichtsjahr haben auch 
die Preise fr Energie wieder sprbar angezogen. Um diesen 
Steigerungen zu begegnen und die Klimawirkung ihrer Stand-
orte und Mrkte zu reduzieren, haben die Vertriebslinien das 
Energiemanagement weiter ausgebaut. 

Smart Metering: mehr Transparenz dank 
digitaler Stromzhler 

Damit Einspar-und Effizienzmanahmen passgenau ge-
plant und umgesetzt werden knnen, bedarf es einer soliden 
Datengrundlage. Um den Energieverbrauch ihrer Stand-
orte przise zu erfassen und Erfolge besser kontrollieren 
zu knnen, nutzen die Vertriebslinien zunehmend digitale 
Stromzhler, sogenannte Smart-Metering-Systeme. Ende 
2010 waren an mehr als 700 Metro-Standorten in Deutsch-
land und Polen Smart-Metering-Systeme vorhanden. Der 
Vorteil von Smart-Metering-Systemen liegt vor allem in der 
stndigen und damit verbrauchsgerechten Erfassung des 
Strom-und Gasverbrauchs. Die Vertriebslinien erhalten 
standortspezifische Nutzungsprofile, die es ihnen ermg-
lichen, Energie bewusster und effizienter zu verwenden. So 
knnen mithilfe der digitalen Stromzhler beispielsweise in-
effiziente Gerte identifiziert und durch sparsamere ersetzt 
werden. Media Markt und Saturn hat im Jahr 2010 den Einbau 
von Smart-Metering-Systemen in allen Landesgesellschaf-
ten der Vertriebslinie vorangetrieben. Unser Ziel ist es, bis 
Ende 2011 an allen Standorten digitale Stromzhler zu ins-
tallieren, um den Stromverbrauch weltweit przise messen 
zu knnen. 

Effiziente und umweltfreundliche Steuerung 
der Warenstrme 

Energieverbrauch und Klimawirkungen lassen sich auch 
beim Warentransport reduzieren. Damit die richtige Ware 
zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Ort erreicht, bentigt 
die METRO GROUP ein ebenso komplexes wie flexibles Lo-
gistiknetzwerk. Wir wollen die damit verbundenen Prozesse 
so kosteneffizient und ressourcenschonend wie mglich 
gestalten. Seit 2010 sind wir als eines der ersten Handels-
unternehmen in der Lage, die Klimawirkungen unserer ge-
samten Transportprozesse in Deutschland, sterreich und 
der Schweiz zu berechnen. Dazu hat die MGL METRO GROUP 
Logistics zusammen mit einer Unternehmensberatung ein 
CO2-Tool entwickelt, mit dem sich die Kohlenstoffdioxid-
Emissionen ermitteln lassen. Neu daran ist, dass die MGL 
METRO GROUP Logistics nicht nur wie bislang blich den 
Kohlenstoffdioxid-Aussto der eigenen Fahrzeuge erhebt, 
sondern nun auch smtliche Fahrten von beauftragten Lo-
gistikunternehmen erfasst. Damit die Ergebnisse einem Ver-
gleich mit anderen Unternehmen standhalten, lie die MGL 
METRO GROUP Logistics das Messverfahren von ZER-QMS, 
Zertifizierungsstelle, Qualitts-und Umweltgutachter GmbH 
aus Kln zertifizieren. 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 7. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT . S. 108 
Klimaschutz-Aktivitten berzeugen Investoren 

Unserem Ziel, die spezifische Klimawirkung bis 2015 im Ver-
gleich zu 2006 um 15 Prozent je Quadratmeter Verkaufsflche 
zu reduzieren, sind wir 2010 dank des erfolgreichen Ausbaus 
der Aktivitten im Bereich energie-und ressourcenschonendes 
Wirtschaften ein gutes Stck nher gekommen. Die detaillierte 
Entwicklung des Energieverbrauchs, der Treibhausgas-Emis-
sionen und andere relevante Umweltkennzahlen werden wir in 
unserer jhrlichen Fortschrittsmitteilung zur Nachhaltigkeit 
zur Hauptversammlung der METRO AG am 6. Mai 2011 verf-
fentlichen. Auch der Kapitalmarkt honoriert unser umfassen-
des Engagement fr den Klimaschutz: Im Oktober 2010 wurde 
die METRO AG in den CDP Germany 200 Carbon Disclosure 
Leadership Index aufgenommen. In diesem Index sind aus-
schlielich Unternehmen mit einem ausgeprgten Verstndnis 
fr die Herausforderungen des Klimawandels und seine Impli-
kationen fr das Geschftsmodell vertreten. Das von 534 ins-
titutionellen Investoren getragene Carbon Disclosure Project 
(CDP) ermittelt jhrlich Klimadaten der 500 grten Unterneh-
men der Welt. Der Index umfasst die besten 30 von 200 unter-
suchten deutschen Unternehmen. 

Mitarbeiter und Soziales 

Ein Unternehmen, bei dem der Kunde im Zentrum allen Han-
delns steht, bentigt motivierte und qualifizierte Menschen, 
die diesen Anspruch in der Praxis tglich erfllen. Deshalb 
zhlt auch das Engagement fr die eigenen Mitarbeiter zu den 
Schwerpunkten unseres Nachhaltigkeitsmanagements. Auf-
grund des demografischen Wandels wird die Zahl erwerbsfhi-
ger Menschen in vielen Lndern weiter sinken. Umso wichtiger 
ist es fr uns, mit vorausschauenden und innovativen Perso-
nalkonzepten den Bedarf an Mitarbeitern, insbesondere an 
Fach-und Fhrungskrften, langfristig zu sichern. Dazu zhlt 
unter anderem ein aktives Diversity-Management, also die ge-
zielte Frderung von Vielfalt im Unternehmen. So sind fr uns 
beispielsweise ltere und behinderte Mitarbeiter ein selbstver-
stndlicher und wichtiger Teil der Belegschaft. 

Investitionen in Aus-und Weiterbildung 
verstrkt 

Um unseren knftigen Bedarf an leistungsfhigen und enga-
gierten Mitarbeitern unter den Bedingungen des demogra-
fischen Wandels decken zu knnen, investieren wir gezielt 
in Aus-und Weiterbildungsmanahmen. In Deutschland er-
mglichten wir im Berichtsjahr 2.371 Schulabgngern mit 

Ausbildungspltzen einen Einstieg in das Berufsleben. Mit 
einer Quote von 8,4 Prozent belegte die METRO GROUP erneut 
eine Spitzenposition unter den Ausbildungsunternehmen in 
Deutschland. 

Eine vorausschauende und nachhaltige Personalpolitik be-
inhaltet fr uns auch, gezielt die hohe berufliche Qualifikation 
unserer lebens-und berufserfahrenen Mitarbeiter zu nutzen. 
Im Jahr 2010 haben wir weltweit 1.859 Mitarbeiter der Alters-
gruppe 50 Jahre und lter eingestellt. Um die Strken un-
serer vielfltigen Mitarbeiterschaft zu frdern, planen wir, 
entsprechende Qualifizierungs-und Frderprogramme deut-
lich auszuweiten sowie altersgerechte Arbeitsbedingungen 
einschlielich Prventivmanahmen zu schaffen. In der Fh-
rungskrfteentwicklung und Nachfolgeplanung sollen Frauen 
zuknftig erheblich strker bercksichtigt werden. 

Gesellschaftspolitik und Stakeholder-Dialog 

Als Handelsunternehmen ist die METRO GROUP im Alltag 
vieler Menschen prsent. Tglich hat das Unternehmen un-
mittelbaren Kontakt zu Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, 
Investoren, Politik-und Medienvertretern sowie zu Nichtre-
gierung-Organisationen. Um langfristig erfolgreich zu sein, 
muss die METRO GROUP nicht nur auf dem Markt der Produkte, 
sondern auch auf dem Markt der Meinungen berzeugen. Das 
bedeutet, genau zu wissen, was die relevanten Anspruchs-
gruppen von dem Unternehmen erwarten. Um die vielfltigen 
Erwartungen der Stakeholder kennenzulernen und besser 
erfllen zu knnen, pflegen wir den regelmigen Dialog. Ein 
Kernelement der neuen Nachhaltigkeitsstrategie Go sustain-
able 2012 ist es, den Austausch mit wesentlichen Anspruchs-
gruppen zu den verschiedenen Themen der Nachhaltigkeit zu 
intensivieren und zu professionalisieren. Ziel ist es, auf diese 
Weise eine stabile Basis fr langfristige, vertrauensvolle Be-
ziehungen zu schaffen. 

Dialogplattform in Berlin 

Mit der Anfang 2010 erffneten Konzernreprsentanz in 
Berlin haben wir eine Plattform geschaffen, um den kontinu-
ierlichen, offenen und transparenten Dialog mit Regierung, 
Parlament, Verbnden sowie relevanten Interessengruppen 
zu pflegen. Die METRO GROUP schafft so die Basis fr Ver-
antwortungspartnerschaften mit der Politik  national wie in-
ternational. Dabei nutzen wir neue Formate der kooperativen 
Politikgestaltung. Sichtbarstes Beispiel hierfr ist die 2010 ins 
Leben gerufene Mittwochsgesellschaft des Handels. Diese 


METRO GROUP : GESCHFTSBERICHT 2010 : DAS GESCHFT 

. KONZERNLAGEBERICHT : 7. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT . S. 109 
Veranstaltungsreihe setzen wir gemeinsam mit dem Handels-
verband Deutschland um. Ziel ist nicht nur darzustellen, wie 
facettenreich, innovativ und leistungsstark unsere Branche ist. 
Wir wollen darber hinaus vor allem zeigen, dass die Themen, 
die den Handel bewegen, groe Relevanz fr viele Bereiche von 
Politik, Wirtschaft und Gesellschaft haben. So wurde auf der 
Veranstaltung im Dezember 2010 darber diskutiert, welche 
Verantwortung Lebensmittelindustrie und Handel im Bereich 
der kologischen, sozialen und wirtschaftlichen Nachhaltigkeit 
zu tragen haben. 

Engagement fr Klimaschutzdialog der 
Bundesregierung 

Im Berichtsjahr bernahm die METRO GROUP eine aktive 
Rolle im Klimaschutzdialog Wirtschaft und Politik, der unter 
der Leitung von Dr. Norbert Rttgen, dem deutschen Bundes-
minister fr Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, 
steht. Im Rahmen der Initiative wurden Vorschlge erarbeitet, 
wie die Wirtschaft einen Beitrag zur Reduktion klimarelevan-
ter Emissionen leisten kann. Fr den Produktbereich leitete 
die METRO GROUP hierzu eine Arbeitsgruppe, bestehend aus 
Handelsunternehmen, Verbnden sowie Herstellern aus den 
Bereichen Elektrogerte, IT, Verpackung und Lebensmittel. Im 
Fokus der Gesprche standen die klimafreundlichere Produk-
tion und Vermarktung von Konsumgtern sowie verbesserte 
Rahmenbedingungen seitens der Politik. 

Intensiver Austausch mit Greenpeace 
International 

Im Oktober 2010 traf der Vorstand der METRO AG die Ge-
schftsfhrung von Greenpeace International zu einem Mei-
nungsaustausch. Dabei ging es um einen verstrkten Dialog 
und mgliche Optionen fr gemeinsame Manahmen zum 
Schutz des Klimas, zum Erhalt des Regenwalds und zum 
Schutz der Meere. Vereinbart wurde, den Dialog zu intensivie-
ren und die beiderseitige Transparenz zu erhhen, vor allem 
im Hinblick auf mgliche kontroverse Themen. Wir verstehen 
die Fachkenntnis und den kritischen Standpunkt internationa-
ler Umweltschutzorganisationen wie Greenpeace als Chance, 
Themen im Bereich der nachhaltigen Entwicklung zum Vorteil 
aller Akteure voranzutreiben. 

Galeria Kaufhof erneut fr Nachhaltigkeit 
ausgezeichnet 

Im Herbst 2010 wurde Galeria Kaufhof bereits zum zweiten Mal 
mit der Auszeichnung Nachhaltiges Einzelhandelsunterneh-
men der Berliner Verbraucher Initiative geehrt. Die Vertriebs-
linie konnte in den Kategorien Schreibwaren und Spielwaren 
belegen, dass sie sich im Rahmen ihrer Geschftsttigkeit sehr 
stark engagiert. Fr die Tests wurden rund 500 Handelsun-
ternehmen eingeladen, einen umfangreichen Fragebogen zu 
ihrem Umwelt-und Sozialengagement zu beantworten. Ziel 
der Untersuchung ist es, Verbrauchern Orientierung und prak-
tische Informationen fr die Beurteilung der gesellschaftlichen 
Verantwortung des Handels zu geben. 


